Cómo evitar el naufragio del Lean Manufacturing en tu empresa

Ningún empresario resta impasible cuando descubre, de acuerdo con los datos que disponemos fruto de nuestra experiencia en consultoría, que solo el 10% de la actividad industrial genera valor añadido. Es decir, que gran parte de la actividad industrial no contribuye a crear un producto o servicio por el que los clientes estén dispuestos a pagar. Con estos datos sobre la mesa, la mayoría de compañías a las que asesoramos muestran una gran predisposición a incorporar en su sistema de trabajo los principios del Lean Manufacturing, que se basan principalmente en aumentar la productividad reduciendo todos aquellos procesos o malas prácticas no productivas.

No obstante, emprender este camino no es cosa de un día y está lleno de obstáculos que pueden llevarnos al naufragio. La siembra del Lean Manufacturing, por lo tanto, debe tener la vista puesta en un horizonte estratégico de entre tres y cinco años, a pesar de que los resultados son visibles desde el principio.

La razón de ser del Lean Manufacturing resulta atractiva para cualquier gestor empresarial que busca aumentar la competitividad de su compañía y ganar cuota de mercado respecto a la competencia. La fórmula para lograrlo tiene tantos años como el propio mercado:
• Aumentar la calidad de los servicios para que se adecúe a las expectativas del cliente.
• Incrementar la flexibilidad con la finalidad de adaptarnos a los plazos de entrega de los clientes, que son cada vez más ajustados.
• Optimizar la productividad en nuestros procesos para reducir los costes.     

Tener en cuenta este triángulo en el momento de redefinir los procesos de trabajo en nuestra compañía es la garantía para crecer mediante un producto de calidad, un buen servicio y un buen equilibrio entre costes y facturación.

Sin embargo, Francisco Gil, Consultor Asociado Festo, subraya los tres factores que pueden hacer fracasar una implementación Lean:
• El tacticismo.
• Pensar como siempre.
• Un liderazgo autoritario o negligente.

Error 1: usar el Lean con tacticismo

Si bien es cierto que, cuando empezamos a analizar, pulir y racionalizar nuestras líneas de producción, comprobamos los resultados desde el primer día, implementar el método del Lean Manufacturing con una visión cortoplacista puede dar al traste con el proyecto y desmotivar a los trabajadores implicados.

Involucrar a todo el equipo de la empresa para optimizar esfuerzos, reducir desperdicios, ajustar el stock y eliminar tiempos muertos, por poner solo algunos ejemplos, afecta a los propios cimientos de la compañía. En caso contrario, es más que probable que no estemos desarrollando el proyecto de Lean Manufacturing de forma efectiva.

Por lo tanto, el Lean Manufacturing significa un cambio de mentalidad, de protocolos de trabajo y de herramientas. Es, en definitiva, el resultado de una decisión estratégica enfocada a ganar competitividad.  

Error 2: pensar como siempre

Las personas que habitan la caverna que retrató Platón en una de sus famosas alegorías viven mirando hacia una pared donde se proyecta una realidad superficial y confusa basada en las sombras que provienen del exterior. Es cómodo vivir en esta letargia. Por eso, impulsar el cambio y abrirse a nuevas ideas y conocimientos es irrealizable sin salir de la cueva.

Lo mismo ocurre en el seno de una compañía. Intentar impulsar el Lean Manufacturing partiendo de la misma forma de pensar que siempre hemos tenido es un contrasentido, porque implica tomar las mismas decisiones y, por lo tanto, frenar la mejora continua. Si no dejamos entrar aire fresco en la empresa, nos quedaremos en tierra de nadie: ni dentro ni fuera de la cueva.

Por lo tanto, hace falta un revulsivo en la organización. Por ejemplo, participar en workshops sobre Lean Manufacturing, conocer casos de éxito de otras empresas del sector, intercambiar experiencias o contar con servicios de consultoría que identifiquen las áreas de mejora para evitar el derroche en la compañía. En definitiva, es necesaria una visión externa.

Error 3: un liderazgo autoritario o ineficiente

Implementar el Lean Manufacturing mediante un liderazgo de ordeno y mando, de talante paternalista o que deja hacer sin una implicación proactiva por parte de la dirección, convierte el proyecto en una quimera inalcanzable.

Al contrario, la riqueza del Lean Manufacturing parte de un liderazgo capacitado que consigue involucrar a los miembros del equipo y empoderarlos, que respeta a las personas, las desarrolla y deja que se equivoquen.

Porque de lo que se trata es de mejorar los procesos de producción y evitar el derroche. Y los derroches pueden estar causados por máquinas en mal estado, productos defectuosos, un exceso de movimientos internos dentro de la planta de producción, puestos de trabajo desordenados, etc. ¿Quién mejor conocerá estos detalles del día a día en la línea de producción que los propios operarios que participan en ella? 

En resumen, los cimientos que llevarán al éxito la instauración del Lean Manufacturing en tu empresa son la decisión estratégica, la visión externa y el liderazgo capacitado. Sobre estas bases, cualquier compañía es capaz de poner en funcionamiento nuevas herramientas Lean que modifiquen sus métodos de trabajo e incluso la cultura corporativa.

Lean no es un juego de niños: tres claves para el éxito

Como consultores a menudo nos centramos en explicar los beneficios y espectaculares resultados que aplicar Lean Manufacturing puede ofrecer a empresas industriales de todo tamaño y sector. Lo hacemos desde la convicción y el realismo de proyectos exitosos repetidos una y otra vez.

Pero a menudo obviamos que hay empresas que, a pesar de reiterados esfuerzos, no llegan a aplicarlo en su totalidad y mucho menos a consolidarlo para obtener los resultados esperados.

¿Cuáles son entonces los factores de éxito para que una empresa pueda afrontar una transformación de estas características con unas mínimas garantías de éxito?

En este articulo voy a reflexionar sobre los tres que, desde la práctica, creo más importantes.

Alejémonos primero un poco para pensar como una empresa intenta enfrentar su mercado desde el punto de vista de la Producción.

En un artículo anterior describía el Lean Manufacturing como un Sistema de Producción con unos principios (lógica), desarrollados a través de unas herramientas que aplicadas con un método concreto involucran a las personas.

Aunque no sean conscientes, todas las empresas tienen un Sistema de Producción más o menos estructurado que les ha permitido mantenerse competitivas. La lógica de este Sistema muchas veces viene heredada del pasado para responder a las necesidades que el mercado tenía (en pasado).

Pero el mercado cambia muy rápidamente y los factores que hacen a una empresa competitiva se vuelven cada vez más exigentes o simplemente cambian de peso. Un ejemplo llamativo que observamos a menudo: sectores donde tradicionalmente se competía por precio en una gama reducida de productos, ahora se compite mejor con un plazo de entrega reducido y puntual, pero de una gama de productos progresivamente más diversificada (por tanto, en pedidos más pequeños y variados).

Con cambios tan radicales de la lógica del mercado, no es de extrañar que se haga imprescindible pensar y hacer de otra forma. Por desgracia muchas empresas prefieren culpar a los clientes de “haberse vuelto locos”, añorar viejos tiempos y excusar así el necesario replanteamiento radical que pide la situación.

Es aquí donde encontramos la principal causa de fallo en la puesta en marcha del Lean Manufacturing. La decisión se toma como meramente táctica para mejorar puntualmente este o aquel problema, pero sin cambiar en profundidad el pensamiento de la organización.

¡Error! La puesta en marcha de un Sistema de Producción Lean es una decisión estratégica. Estamos hablando de cambiar completamente la lógica de toda una organización que a veces lleva décadas pensando de otra manera. Y esta tarea realmente no es un juego de niños. Requiere esfuerzo, paciencia, constancia, resistencia al desánimo y, a veces, decisiones dolorosas.

Esta decisión estratégica de la dirección es la primera clave de los proyectos exitosos. Pero no la única.

Una vez tomada la decisión, la dirección de la empresa se encuentra con un obstáculo importante: ellos mismos piensan con la lógica tradicional y no son capaces de escapar de las ideas preconcebidas que llevan a tomar decisiones viciadas a medias entre el pasado y el futuro, casi siempre tomando lo peor de cada parte.

La segunda clave de éxito es reconocer esta situación. Como solución a menudo se opta por “fichar” a un profesional de otro sector que pueda aportar experiencia y visión; el riesgo en este caso es que la persona acabe ahogada por el día a día o víctima del “síndrome de Estocolmo” quemándose en poco tiempo. Por eso muchas empresas optan por la consultoría externa que aporta independencia de criterio y, en general, experiencia en muchos más procesos de cambio similares.

Superados los dos primeros obstáculos (decisión estratégica consensuada del equipo directivo e incorporación de una “visión externa”) aparece muy frecuentemente el tercero: ¿Cómo convenzo ahora al resto de la organización que, evidentemente, sigue pensando como siempre y no entiende nada de nada?

Encontramos aquí la tercera clave de éxito que tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo necesario para la transformación. Intentar involucrar a las personas a golpe de orden jerárquica no suele funcionar.

Estoy convencido de es que es imposible convencer a nadie de nada: hay que poner los medios para que la persona se convenza ella misma. Para ello es necesario un estilo de liderazgo respetuosos con las personas, que fomenta la participación (sin olvidar la disciplina), que desarrolla profesional y humanamente al equipo.

Es la parte humana del cambio. Acompañar a las personas para que enfrenten y resuelvan problemas utilizando las nuevas herramientas Lean. Acompasar formación con acción y resultados que a su vez llamen a más formación, más acción y más resultados. Tarea en la que de nuevo una figura externa (nadie es profeta en su tierra) puede aportar metodología, experiencia y puede ayudar a aumentar la velocidad del cambio.

Resumiendo, desde mi experiencia como consultor, tres claves imprescindibles para el éxito una transformación a un Sistema de Producción Lean: decisión estratégica de la dirección, visión externa y liderazgo orientado a las personas.

Tres condiciones absolutamente necesarias para encarar con posibilidades de éxito el desafío. Necesarias, pero no suficiente, son los cimientos sobre los que construir el verdadero proceso operativo de cambio. Un proceso apasionante, diferente en cada organización, pero con elementos comunes que pueden ser objeto de otro artículo.

Fuente: Consultor Festo Francisco Gil

El próximo 7 de junio realizamos una Jornada de especialización Lean en Barcelona:

La mejora continua, cuestión de supervivencia

La eterna batalla entre gacelas y leones por la supervivencia ofrece unas cuantas lecciones vitales que podemos aplicar tanto a nivel empresarial como personal: las gacelas son conscientes de que las más lentas de su especie serán atrapadas por las garras del león y, como las menos ágiles ya han caído en batidas anteriores, si quieren sobrevivir, tendrán que esforzarse por ser más rápidas cada día. Por su parte, el león sabe que ya ha atrapado a las gacelas más lentas. Si quiere seguir comiendo, tendrá que correr más que el día anterior.

Tanto si nos identificamos más con la gacela como si lo hacemos con el león, estos dos animales demuestran que la evolución y la adaptación al cambio son dos conceptos clave para la supervivencia personal, y también empresarial.

De hecho, más allá de la historia del león y la gacela, muchas otras fábulas, como la de la cigarra y la hormiga o la de la tortuga y la liebre, nos recomiendan que conservemos una actitud de aprendizaje constante y nos desaconsejan que nos durmamos en los laureles.   

El aprendizaje que se puede extraer de estos ejemplos es que quedarnos anclados en el pasado, satisfechos con los éxitos logrados, comporta el riesgo de perder competitividad respecto a otras personas o empresas que, pese a partir de situaciones menos favorables, han logrado evolucionar y estar abiertas a la mejora continua. Que hoy no seamos la gacela más lenta no significa que no lo vayamos a ser pronto, cuando las aún más lentas ya hayan servido de cena a los leones.

Adaptarnos al cambio, cuestión de inteligencia

Para el psicólogo Reuven Feuerstein, especializado en el desarrollo psicológico cognitivo, la inteligencia no es otra cosa que la capacidad del ser humano para adaptarse a los cambios de una situación a lo largo de la vida.

Por este motivo, tanto la formación continua como la mejora continua ponen el foco en este aprendizaje constante para adaptarnos siempre a la situación del mercado, a las innovaciones del sector o a las necesidades de los clientes. 

A modo de ejemplo, en 2017 se produjeron 3.943 casos de insolvencia empresarial en España. De hecho, todos conocemos alguna empresa que, pese a haber sido muy rentable en el pasado, ahora está atravesando serias dificultades. La razón es muy simple: el mundo, los mercados, sus clientes y los competidores han evolucionado más rápidamente.

Por lo tanto, las empresas tenemos que trabajar para ser cada día más competitivas y ofrecer a nuestros clientes un mejor producto o servicio, con una mayor calidad y un precio más ajustado. De este modo el beneficio será mayor cada día, aunque esto no nos tendría que dar argumentos para relajarnos, porque debemos pensar que otras gacelas estarán trabajando para sacar lo mejor de ellas mismas.

Si trasladamos este consejo a nivel personal, es necesario que tratemos de ser mejores cada día, tanto profesionalmente como en la vida privada. Lo que sabemos hoy es una base perfecta para seguir mejorando, pero no se puede convertir en la línea de meta, porque mañana no será suficiente.

Es necesaria una evolución incesante que nos lleve a abarcar cada día más, cada día mejor.

Ser capaces de identificar esta necesidad de mejora e incorporar nuevas competencias al servicio de nuestros objetivos es, por lo tanto, el secreto para que no nos coman nunca, ni nos quedemos nunca sin comer.

Fuente: Consultor Festo Jaume Golobardes

La venta, ¿arte o ciencia?

La actividad comercial siempre ha acompañado la historia de la humanidad, por lo que en cada periodo histórico se han desarrollado nuevos roles comerciales acordes a los cambios sociales.

En el transcurso de los años, la implicación de la tecnología ha ido generando cambios en los sistemas de venta.

La tecnología ha facilitado  la creación, distribución y manipulación de la información. Tenemos libre acceso a la información, lo que nos permite aumentar nuestro conocimiento y ser más exigentes a la hora de tomar una decisión. Lo cual ha modificado el comportamiento de compra.

 

La ciencia de la venta

Se suele decir que la venta es un arte, es decir la capacidad o habilidad para hacer algo. Sin embargo, podemos considerar la venta como una ciencia, ya que analiza la realidad para aprender de ella y establecer una metodología con resultados medibles y garantizados.

En realidad, la venta es un 85% ciencia y un 15% arte, esto nos permite estructurar un ciclo de venta y entrenar las habilidades necesarias para satisfacer al cliente, pero siempre pueden aparecer variables que no se pueden controlar y que afectarán al resultado. Es en este punto, el tipo de venta marca la diferencia, ya que el conjunto de habilidades quedan perfectamente alineadas con las necesidades de mercado.

Podemos distinguir entre tres tipos de venta: transaccional, consultiva y de valor, en función de las necesidades y tendencias del mercado. En la venta transaccional el comprador sabe lo que necesita y no necesita ningún tipo de asesoramiento o acompañamiento. Ya ha consultado toda la información y se guía, en función de sus necesidades, por aspectos como la eficiencia del producto adquirido (costes/volumen de negocio), la capilaridad o la conveniencia.

En la venta consultiva, en cambio, el cliente necesita un asesoramiento durante el proceso de compra. En este proceso es esencial dar a conocer el producto y ganarse la confianza del cliente satisfaciendo sus necesidades.

Si bien hasta ahora la tendencia de venta se centra en la transaccional y la consultiva, la venta de valor hoy en día es esencial para diferenciarse del resto.  Ya no basta con ofrecer simplemente un producto o asesoramiento. La venta debe centrarse en las necesidades y procesos del cliente, por lo que el departamento comercial debe dejar de ser un proveedor técnico para convertirse en un proveedor estratégico.

 

De proveedor técnico a proveedor estratégico

Para  llegar a este punto, debemos tener en cuenta las siglas PCB (Producto, Característica y Beneficio) durante todo el ciclo de venta. Durante todo el ciclo de venta debemos remarcar nuestro PCB (producto, características y beneficios). Si las tenemos presentes, conseguiremos ser un proveedor estratégico para nuestros clientes.

En la mayoría de las ventas nos centramos en la P, es decir en el producto, prestación o servicio (venta transaccional); y en la C o características del servicio (venta consultiva). Por lo general, por ejemplo, focalizamos nuestra venta en los 12 meses de garantía de un producto y nos olvidamos de ofrecer beneficios a nuestro cliente. Se trata un error muy común, ya que, si lo analizamos, el cliente no decidirá pagar más por tener 12 meses de garantía por producto que puede encontrar a un precio inferior en el mercado.

Por lo contrario, si nos centramos en la B, es decir, en el beneficio que el cliente obtiene al adquirir un determinado producto o servicio, todo cambia. Se trata de la etapa del ciclo de compra más complicada y que, normalmente, se nos olvida o presuponemos. 

¿Cuáles son los beneficios que el cliente percibe como satisfactorios e influyen en su decisión de compra? Entre los más comunes podemos encontrar un bajo precio, una alta calidad, costes óptimos de mantenimiento, un excelente retorno de la inversión, consideración del medioambiente, alta seguridad, etc.

Se trata de beneficios comunes pero que, en la mayoría, damos por hecho y no comunicamos. La clave está en identificar el problema que tiene el cliente y atacar esa necesidad. El producto puede ser  el mismo, pero los beneficios se adaptan a las necesidades de nuestro cliente. Simplemente comunicando los beneficios, junto al producto y sus características (PCB), conseguiremos una venta de valor y nos convertiremos en el mejor aliado de nuestros clientes, en su proveedor estratégico.

Cómo combatir la “reunionitis” con técnicas efectivas

La reunión de trabajo efectiva, aspecto clave en el crecimiento de la organización

Las reuniones de trabajo son el mejor espacio para compartir, escuchar y definir las estrategias que permiten a los diferentes miembros de un equipo alcanzar los objetivos marcados. Pero para que estos encuentros se conviertan en auténticas herramientas de trabajo, es necesario que sean productivos, lo que requiere preparación, efectividad y concentración.

Junto a las habilidades básicas necesarias para llevar a cabo reuniones exitosas, el liderazgo juega un papel clave: hay que tener presente que la continua adaptación a las novedades tecnológicas requiere una excelente coordinación interna, y esto pasa por un líder que asuma la planificación y preparación de la reunión.

Todo ello, en un contexto muy claro: el trabajo en equipo se ha convertido en un elemento clave y esencial para el correcto crecimiento de cualquier organización, por lo que las reuniones no son prescindibles; las citas de equipo facilitan la fluidez de las ideas y la información, pero por otro lado restan un valioso tiempo a la producción de estas mismas ideas. ¿Cómo resolver esta ecuación?

La respuesta se encuentra por un lado en la preparación, pero también son clave las técnicas de mejora basadas, por ejemplo, en la gamificación. Sin embargo, no todas las herramientas de dinamización de reuniones son compatibles con la productividad y eficiencia deseadas.

La comunicación no verbal es otro factor esencial en la preparación de reuniones efectivas: ha de ser una comunicación asertiva, que evite cualquier expresión de violencia implícita y permita sumar las aportaciones de cada uno de los miembros del equipo.

Por otra parte, no todos los tipos de reuniones son iguales; algunas requieren entrar a fondo en una cuestión, analizando incluso aspectos técnicos de cierta complejidad. Otras reuniones, en cambio, exigen una respuesta rápida tras una aproximación superficial o panorámica. Por eso la manera de plantear cada reunión debe ser necesariamente diferente.

Más allá del éxito puntual en una reunión, se trata de establecer una metodología continuada que permita tener éxito en la suma de las reuniones –de diferente tipología- que se llevan a cabo en una organización. Incluso es necesario determinar una política clara sobre qué y cuándo merece una reunión. Para ello es conveniente evaluar sistemáticamente los resultados obtenidos. Con ello obtendremos conclusiones valiosas y productivas, a la vez que lograremos identificar nuevas líneas de mejora.

Hacia una redefinición del profesional de mantenimiento

 

La progresiva implantación de sistemas de producción bajo la filosofía Lean Management requiere nuevos perfiles profesionales, que hayan recibido una formación específica. El objetivo es establecer pautas de mejora continua que permitan, a la vez, identificar y resolver los problemas de una forma eficiente. El resultado es una clara reducción de las pérdidas de tiempo y/o recursos.

Más allá de las cuestiones meramente técnicas, el propósito del departamento de mantenimiento de toda empresa u organización es tener capacidad para predecir las potenciales averías o disfunciones, con el objeto de resolverlas de una forma óptima. Para ello es importante implementar un procedimiento de mantenimiento planificado.

Bajo la premisa básica del Lean Management: aportar valor añadido, los nuevos profesionales de mantenimiento tendrán que estar preparados no sólo para resolver los problemas que se vayan presentando, sino también para colaborar activamente en la prevención y mejora -por ejemplo, estableciendo rutinas de mantenimiento de equipos e instalaciones-. Esto redunda en una significativa reducción de costes y, por supuesto, en una mayor eficiencia de los procesos productivos en su conjunto.

Con el objetivo de formar a profesionales altamente capacitados en mantenimiento, Festo, empresa líder en automatización y formación para la industria, pone en marcha una formación dividida en dos programas de competencias pensados para perfiles ligeramente diferenciados: por un lado, el Manager de Mantenimiento, que se centra en formar al Responsable de Mantenimiento en las técnicas necesarias para realizar una implantación de un sistema de Mantenimiento Total Productivo (TPM) con éxito en su organización. No sólo se impartirán los conocimientos organizativos sino también las habilidades de relación con sus equipos de trabajo.

Por otro lado, se imparte también el programa de Especialista en Mantenimiento para la rama de procesos. En este caso, se pone el foco en las herramientas diarias a aplicar sobre la técnica de mantenimiento, con el fin de conseguir unas operaciones más eficientes. El programa se centra en los procesos más habituales en las tareas de mantenimiento y en ciertas habilidades interpersonales necesarias para la integración con las diferentes áreas de la compañía.

Descargue nuestro Programa de competencias

Para más información contáctenos a ct.es@festo.com

El Lean está de moda. Profundiza con el Programa Lean Factory Management

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El Lean está de moda y como ocurre en estos casos, la moda se convierte en confusión. Todo es Lean: Lean Manufacturing, Lean Office, LeanManagement, Lean Six Sigma, Lean Accounting, Lean Services, Lean Retail, Lean Star-up, Lean… ¡cualquier cosa!

Este artículo pretende dar un poco de claridad en esta confusión poniendo el Lean en perspectiva: su origen, su enfoque, sus herramientas y su campo de aplicación concreto en el entorno industrial.

Está basado en el enfoque y desarrollo que damos al Postgrado Lean Factory Management que Festo desarrolla en colaboración con la Universidad de Zaragoza. Está dirigido a quien quiere profundizar en Lean con visión de Sistema y encontrar respuestas sobre cómo aplicarlo en su organización. El programa está basado en una metodología práctica y amena basada en descubrir, aprender y aplicar; con juegos de simulación, visitas a empresas, análisis de casos reales y un proyecto tutorizado de aplicación.

 

¿Le interesa la formación en ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL? Sí, me interesa

 

Origen de la palabra Lean

Empecemos por el principio. La palabra  Lean se utilizó por primera vez en el año 1990 en el libro “La Máquina que Cambió el mundo”  para dar un nombre genérico al Sistema de Producción Toyota.

El Sistema de Producción Toyota se desarrolló en esta compañía industrial a partir de los años 50 del siglo XX como alternativa a los Sistemas de Producción en Masa (desarrollados a partir de los años 20 en EEUU), se extendió en la industria Japonesa entre los 50 y los 70.  En los años 80 empezaron los primeros desarrollos en los EEUU y en los 90 llegó a Europa donde se lo denominó genéricamente “Just In Time”.

Así que podemos decir que el Lean no es una moda nueva: lleva de moda con altibajos y diferentes nombres más de…¡60 años!

Es importante destacar su origen como Sistema de Producción surgido del entorno manufacturero aunque después adaptado con éxito a la “producción” de servicios (de ahí sus diferentes “apellidos” en función del entorno de aplicación).

Es importante esta visión sistémica para entender los éxitos y fracasos del Lean a lo largo de su trayectoria.

Un Sistema es un conjunto de Principios (lo que pienso) que utiliza una serie de Herramientas (cómo lo hago) que aplicadas con un Método (el orden en que lo hago) busca conseguir unos objetivos involucrando a las Personas.  Principios, Herramientas, Métodos y Personas interrelacionan dentro de un sistema debe ser coherente para que consiga los resultados esperados.

Lean no es por tanto (solamente) una caja de herramientas, o una metodología para reducir costes. Es un Sistema que busca mejorar la competitividad de la empresa para que pueda crecer permitiendo así la integración de las personas. He aquí una de las causas del fracaso en los 90 del denominado entonces Just In Time: nadie se involucra si piensa que con ello va a ser despedido…

En la actualidad, Lean es el Sistema de Organización más eficiente conocido cuando se trata de producir bienes (o servicios) en pequeñas cantidades pero muy variadas.

Para seguir concretando, centrémonos ahora en el mundo industrial, en el Lean Manufacturing. Veamos cuáles son esos Principios y sus Herramientas principales con la perspectiva de la mejora de la fábrica.

 

Principios del Lean Manufacturing

Cada organización los adapta a su situación particular pero siempre encontramos dos fundamentales:

  • Sistemática búsqueda y eliminación (o minimización) del despilfarro (muda en japonés) entendido como aquello que no aportan nada al producto (o servicio) de cara a cubrir la necesidad del cliente.
  • Mejora Continua (Kaizen en Japonés): involucración de todas las personas desde su puesto de trabajo para mejorar en pequeños pasos todos los días, todos los procesos.

Respecto a las Herramientas, las más importantes son bien conocidas aunque no siempre bien empleadas. A continuación se enumeran desde la perspectiva de la mejora de una fábrica.

Una fábrica vista desde lejos es siempre muy parecida: un edificio que alberga máquinas y personas.

Si nos acercamos un poco más (ver figura 1) empezamos a distinguir tres grandes grupos de procesos:

  • Procesos de producción. Generalmente aguas arriba más pesados, automatizados y con pocas personas (prensas, inyección…). Conforme nos acercamos al cliente los procesos son más ligeros (montaje) y necesitan más personas.
  • Procesos Logísticos. Los materiales se mueven de unos procesos productivos a otros con flujos más intensivos conforme más aguas abajo estamos.
  • Procesos de información. La forma en que la información fluye y se gestiona influencia en gran medida como los dos flujos anteriores se desarrollan.

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Herramientas del sistema Lean

Con esta perspectiva vamos a ubicar las Herramientas Lean más conocidas según su utilidad en la mejora de la eficiencia de una fábrica que necesita producir en series cortas y variadas (ver figura 2):

  • El Value Stream Mapping. Es una herramienta muy potente de diagnóstico, rediseño y definición de un Plan Director de Mejora. Imprescindible utilizarla antes de empezar la Transformación Lean de una planta. Por eso la ubicamos en la chimenea: visión sistémica.
  • Basada en el orden, la limpieza y la disciplina; da resultados rápido y es la herramienta clave para el cambio cultural de los equipos de trabajo. Por eso la ponemos en la parte humana del sistema.
  • Producción Celular. Herramienta para organizar la fabricación en flujo “unidad por unidad”. Genera importante aumentos de productividad (humana y del espacio) y reduce drásticamente el plazo de entrega. Especialmente útil en los procesos donde el mayor coste es la mano de obra.
  • Total Productive Maintenance (TPM con su indicador OEE). Herramienta para conseguir que las máquinas no se paren y mantengan altos niveles de productividad. Útil sobre todo en procesos donde el coste de la máquina es alto y es necesario mantenerla saturada.
  • Single Minute Exchange of Die. Es una herramienta de flexibilidad para producir en series cortas es imprescindible una cambio de útiles muy rápido y frecuente. El SMED da resultados rápidos y muy espectaculares con muy poca inversión. La ubicamos en los procesos más pesados y automatizados, generalmente más inflexibles debido a los largos tiempos de cambio de utillaje y ajustes.
  • Kanban. Es la herramienta para conseguir un flujo “pull” (estirado) cuyo objetivo es fabricar únicamente cuando el cliente consume. Ayuda a reducir los niveles de stock y a mantenerlos bajo control.
  • Milkrun. Producir en series cortas y variadas obliga a realizar un aprovisionamiento frecuente en pequeñas cantidades. Esta herramienta sirve para organizar este tipo de aprovisionamiento de la forma más eficiente posible. Puede aplicarse tanto internamente en la fabrica (normalmente bajo la forma de trenecitos de reparto) o con proveedores externos (denominados también “lecheras”).
  • Heijunka. Herramienta de planificación que busca alisar la demanda de forma que la fabrica pueda trabajar sin sobresaltos con altos índices de productividad.
  • Lean Office. Se conoce así a la adaptación de las herramientas anteriores para analizar y mejorar los procesos de flujo de información. Muy efectivas para aumentar la productividad en el área administrativa.

 

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Hasta aquí hemos descrito el Lean como un Sistema de Producción con sus Principios (lógica), Herramientas (acción) y Método (orden de ejecución). Hemos destacado la importancia de la integración de las personas como motor Sistema. Hemos profundizado en Principios y Herramientas.

Quedaría entonces desarrollar el Método, el orden de aplicación de las diferentes herramientas y como, en paralelo, conseguir el cambio de lógica de pensamiento (cambio cultural).

Demasiado ambicioso para este artículo de introducción, sobre todo porque, a diferencia de Principios y Herramientas,  el Método de aplicación es diferente para cada mercado, para cada sector, para cada fábrica concreta e incluso para cada equipo de trabajo particular.

 

Si te interesa el tema y quieres profundizar hay en el mercado diferentes opciones formativas.

Como Consultor de Festo y co-director del programa te animo a elegir el Posgrado Lean Factory Management, en él puedes profundizar y encontrar respuestas (posiblemente también alguna nueva pregunta) sobre cómo aplicarlo en tu organización concreta.  A través de una metodología práctica y amena basada en descubrir, aprender y aplicar; con juegos de simulación, visitas e empresas, análisis de casos reales y un proyecto tutorizado de aplicación.

 

Francisco Gil Vilda

Consultor Industrial Asociado