Más de 360.000 empresas ofrecen formación bonificada a sus trabajadores

¿Qué tipo de empresas participan en la formación programada? ¿Imparten ellas mismas los cursos o lo hacen a través de colaboradores externos? ¿Qué contenidos formativos tienen más éxito? ¿Se opta más por cursos presenciales u online?

Dado que consideramos el aprendizaje continuo como uno de los pilares para la competitividad empresarial y la empleabilidad de los trabajadores, hemos analizado el último informe anual “Formación en las empresas” elaborado por Fundae, la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo. Desgranamos, a continuación, los principales resultados que arroja el estudio, y que dan cuenta del estado de salud de la mejora continua en el seno de las compañías.  

Para empezar, hablemos de cifras globales: un total de 367.770 empresas españolas ofrecieron formación bonificada a más de 2,5 millones de trabajadores a lo largo de 2016. Aunque la tasa de cobertura de las empresas formadoras cayó en cinco puntos hasta situarse en el 22,7%, el número de empleados participantes se incrementó en 190.249 participantes, un 5,3% más que en el año anterior. Estas pinceladas dibujan, por tanto, un paisaje de estabilidad en la formación bonificada.

En 2016, las empresas destinaron 694,6 millones de euros en formación y, además, utilizaron 514,7 millones de euros en créditos bonificados, lo que representa aproximadamente el 70% de los fondos disponibles. ¿De dónde salen estas ayudas económicas? Básicamente, de las bonificaciones en las cotizaciones de la Seguridad Social. El objetivo de estos créditos es contribuir a que las compañías puedan incrementar su competitividad y productividad aumentando la cualificación de sus asalariados.

Cabe señalar que, desde finales de 2015, el sistema de formación profesional en el ámbito laboral está regulado por la Ley 30/2015. Entre otras modificaciones, la nueva normativa supone la desaparición de la formación a distancia convencional y la posibilidad de que las empresas pertenecientes a un mismo grupo puedan compartir sus créditos.

 

¿Qué empresas encabezan la formación bonificada?

Según el informe de Fundae, siete de cada diez compañías formadoras son microempresas. Sin embargo, la tasa de participación de estas sociedades con menos de nueve trabajadores es muy baja y se limita al 18,5%, en parte porque estas organizaciones no cuentan con estructura suficiente para organizar la formación por sí mismas. Por eso, el índice de participación va aumentando conforme crece el tamaño de la compañía: es de un 51,2% en las pequeñas empresas, de un 81,2% en las medianas empresas y de un 93% en las grandes.

Por áreas de actividad, la industria es el sector más participativo en formación programada, seguida de hostelería, construcción y otros servicios. En este sentido, durante 2016, 464.170 trabajadores del sector industrial realizaron un total de 723.653 acciones formativas, o lo que es lo mismo, cada trabajador realizó una media de 1,6 cursos durante el año. Sin embargo, del total de créditos asignados al sector industrial, las empresas y trabajadores únicamente se beneficiaron del 64%. Esta ratio, inferior al resto de sectores, refleja las múltiples oportunidades que puede aportar la formación al sector industrial, ya que las empresas disponen de un amplio margen para incorporar nuevos cursos según sus necesidades.

Otro dato resaltable es que la gran mayoría de las empresas formadoras confiaron en entidades externas como asociaciones empresariales y sindicales para organizar los cursos. En menor medida, otras compañías optaron por realizar las sesiones por su cuenta o por combinar ambas posibilidades. En todos los casos, es obligatorio comunicar a la Administración el inicio y finalización de los cursos, asegurar su correcto desarrollo y efectuar su seguimiento, control y evaluación.

 

¿Y qué tipo de trabajadores se forma en las empresas?

Pongamos ahora el foco en el perfil de los trabajadores formados en las empresas españolas a lo largo de 2016. La tasa de participación superó el 30% respecto al número total de asalariados del sector privado. También cabe subrayar que casi la mitad de los trabajadores cursó más de una acción formativa.

Por género, en 2016 se formaron en las empresas más hombres que mujeres. Si nos fijamos en la edad de los empleados, las personas más participativas fueron los situados en la franja entre los 26 y los 45 años, en los que, al parecer, existe una mayor necesidad de recualificación profesional para hacer frente a los nuevos retos que surgen en su día a día laboral.

Es igualmente resaltable que el 58,9% de los trabajadores formados tenía un nivel de estudios comprendido entre la educación primaria y la secundaria. Sin embargo, las horas dedicadas a la formación van en aumento conforme se asciende en la escala profesional, y se alcanza una media de 37,6 horas de media en el caso de los directivos.

En otro orden de cosas, los empleados efectuaron, principalmente, cursos relacionados con seguridad y prevención (729.525 participantes), administración y auditoría (623.808), compraventa (279.608), lenguas extranjeras (254.841) y finanzas y seguros (249.188).

En cuanto a las modalidades formativas utilizadas, en 2016 desaparecieron los cursos a distancia. En cambio, los cursos presenciales (con más de 34 millones de horas de formación) y la formación online (con casi 27 millones de horas) acumularon el mayor número de participantes. Finalmente, las opciones mixtas se quedaron en los tres millones de horas aproximadamente.

 

Liderar el cambio a la Industria 4.0 a través de las personas, la tecnología y los procesos

Es innegable: tanto a personas como a empresas nos atenaza, hoy en día, una incómoda sensación de amenaza provocada por un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Sin ir más lejos, ya no salimos de una carrera o de un máster con la tranquilidad de disponer de todas las herramientas necesarias para afrontar los retos que surjan en nuestra actividad profesional, sino que somos conscientes de que la formación continua será un factor imprescindible para adaptarnos a los cambios tecnológicos que están a la vuelta de la esquina.

En este mundo digital, también las empresas se encuentran en un terreno pantanoso y mutable: los clientes ya no consumen productos fabricados en masa, sino que demandan personalización e inmediatez, lo que conduce inevitablemente a que las empresas tengan que fabricar lotes pequeños. Y, por supuesto, sin perder competitividad. Por eso, contamos, precisamente, con la Industria 4.0.

La fábrica del futuro (aunque, con la tecnología y los métodos de que disponemos ahora, ya va siendo hora de que nos refiramos a la fábrica del presente) significa un cambio en las cadenas de valor y los ciclos de vida, que son más cortos y flexibles ante una demanda de gusto cambiante. Dicho de otro modo, estamos dejando atrás un sistema jerárquico para entrar de pleno en un sistema de producción descentralizado, interconectado, adaptativo y donde la capacidad de aprendizaje es la punta de lanza.

El reto, parece enorme, ¿verdad?

En realidad, la hoja de ruta hacia la fábrica conectada es mucho más asequible de lo que parece. En Festo aplicamos una sencilla metodología para que empresas de todos los sectores y tamaños puedan beneficiarse de la Industria 4.0. Basándonos en la experiencia acumulada asesorando a más de 300.000 clientes de 176 países, proponemos un enfoque integral a la Industry 4.0 para ayudar a las compañías a liderar el cambio. Podemos dividir nuestra estrategia en tres pilares fundamentales.

 

1. Las personas y la formación en la Industria 4.0

Por muchos avances tecnológicos que se produzcan en los sistemas productivos, el centro de todo son y seguirán siendo las personas. No es cierto que la automatización vaya a destruir puestos de trabajo; lo que sí está provocando es la substitución de los procesos más repetitivos y peligrosos, por lo que está revalorizando la figura del empleado. En este contexto, el trabajador tiene que adaptarse a un mundo laboral en continua transformación y adoptar un perfil 4.0 en el que las decisiones complejas y el mantenimiento predictivo están a la orden del día.

En este sentido, Alemania, en calidad de motor industrial de Europa, hace tiempo que encabeza este aprendizaje continuo para adquirir nuevas competencias técnicas. Se calcula que en el país germano más de 450.000 puestos de trabajo tendrán que reconvertirse antes de 2025. En otras palabras, los empleados se prepararán para multiplicar su potencial mediante tecnología RFID, Milkrun, supervisión inteligente de montaje, integración de robots y otras innovaciones que están mejorando la productividad en las fábricas.

Ante este contexto de cambio constante, también cobra relevancia la figura del líder 4.0, cuya misión es crear sentido. ¿Esto en qué se traduce?

o Inspirar el cambio y el amor por el conocimiento.
o Detectar nuevas ideas y necesidades.
o Estimular a las organizaciones para aprovechar las oportunidades.
o Promover una comunicación transversal, sencilla y honesta.
o Aprovechar el talento.
o Personalizar el trato.

2. Tecnología en la Industria 4.0

Según Boston Consulting Group, nueve pilares tecnológicos están encabezando la transformación de la industria:
o Robots autónomos y colaborativos.
o Simulación.
o Sistemas de integración horizontales y verticales.
o Internet of Things.
o Ciberseguridad.
o La nube.
o Impresión 3D.
o Realidad aumentada.
o Big Data.

Pese al gran potencial de cada uno de estos pilares, donde realmente se encuentra la disrupción es en la interconexión de estos sistemas a fin de mejorar procesos y generar valor añadido. Imagina qué mejoras comportaría para una empresa contar con métodos de aprendizaje y de mantenimiento con realidad aumentada aplicada sobre una máquina, además de decenas de dispositivos con conectividad (IoT) monitorizados y controlados con un sistema de integración, mientras sistemas de analítica Big Data se encargan de entender patrones de funcionamiento homogéneos para tomar decisiones estratégicas con la máxima eficacia.

 

3. Los procesos en la Industria 4.0

Como habrás deducido a lo largo de este post, el potencial de la Industria 4.0 es casi infinito. Cuando este sucede, lo importante es adaptar la estrategia 4.0 a las necesidades propias, interconectando y adaptando procesos, diseñando nuevas cadenas de valor y, sobre todo, trazando una metodología de implantación realista y efectiva.

Es en este punto en el que Festo Didactic puede aportarte su know how mediante un sencillo mapa que recoge en qué situación se encuentra tu empresa y qué elementos del ecosistema 4.0 pueden ayudarte realmente a alcanzar la meta que hayas visualizado. Para facilitar la implantación, trasladaremos esta hoja de ruta a un workshop 4.0 de solo ocho horas que te permitirá generar un diagnóstico de tu compañía y elaborar un plan de acción.

Nuestro enfoque parte de un top-down, es decir, aclarar cuál es el objetivo estratégico que la compañía quiere conseguir, para pasar a un plan de acción bottom-up que avanza de abajo hacia arriba para ir logrando las metas marcadas.

En resumen, tenemos que partir de la idea de que el cambio ya está aquí y de que la Industria 4.0 no es ciencia ficción. Disponemos de tecnología preparada para la industria inteligente, así como de personas competentes para desarrollar esta tecnología de forma creativa. Contamos, también, con métodos organizativos y herramientas formativas para allanar el camino.

La clave para ganar la máxima competitividad reside, por lo tanto, en aprender a liderar el cambio.

Si después de leer el artículo quiere comprobar su nivel de Industria 4.0; clique aquí

 

Value Stream Mapping: el mapa de flujo de valor de tu empresa

 

Tal y como hemos visto en los anteriores artículos sobre lean manufacturing, hay un aspecto esencial en la misión de todo empresario por reducir el desperdicio: disponer de información fidedigna sobre el funcionamiento de los procesos de producción y sobre las fugas de valor que merman la competitividad de la compañía. Para alcanzar este objetivo, la metodología lean aporta una herramienta muy valiosa que permite hacer una radiografía muy precisa de los flujos de valor: nos referimos al Value Stream Mapping.

El flujo de valor se compone del conjunto de acciones y fases del proceso de producción que una compañía lleva a cabo para elaborar un producto en las condiciones y los plazos pactados con el cliente. Este flujo pone en funcionamiento multitud de recursos: empleados, materias primas y piezas, maquinaria, movimientos de personas y de materiales, inventarios, información… En la interacción de todos estos componentes es común que se produzcan ineficiencias. Por ejemplo, tiempos muertos por roturas de stock, desplazamientos excesivos dentro de la fábrica para ir a buscar una pieza, cambios de serie, retraso de la información

La suma de todo este goteo de minutos que caen en saco roto es el principal motivo por el que muchas empresas no pueden satisfacer los plazos de entrega pactados con el cliente y no cumplen la máxima del just in time.

Es en estos casos cuando el Value Stream Mapping puede actuar de forma disruptiva en la planta de producción aportando mejoras estratégicas a largo plazo.

Este mapa del flujo de valor representa de forma gráfica y sencilla el recorrido que hace un pedido desde que llega y se convierte en una orden de trabajo hasta que el producto está disponible. Recomendamos que, de cara a hacer este análisis, se empiece con una zona piloto que pueda ser representativa porque en la empresa hay otras etapas de proceso similares o porque participan equipos comunes.

En este diagrama Value Stream Mapping hay que colocar varios recuadros con las distintas fases de recogida de material, producción y expedición. En estos espacios se indica el tiempo de cambio de herramienta y el tiempo de trabajo invertido hasta que el producto puede pasar a la siguiente fase.

Entre estos recuadros hay que especificar qué nivel de inventario hay antes y después de cada proceso. Además, mediante raíles, se trazan los movimientos que hay entre cada una de las fases (y el tiempo que ocupa cada desplazamiento) hasta llegar al cliente final. Asimismo, en la parte superior del mapa se dibujan los flujos de información que transcurren desde el cliente hasta la fábrica pasando por el departamento de ventas. También se marcan los flujos de proveedores, desde que el departamento de compras hace un pedido hasta que el material llega a fábrica.

Podéis ver algunos ejemplos a continuación:

 

Al poner sobre el papel todos estos flujos, el Value Stream Mapping constituye la herramienta más adecuada para conocer el tiempo de entrega que una empresa es capaz de cumplir, así como para analizar deficiencias en los flujos de trabajo, información, proveedores, materiales, etc. Eliminando los desperdicios detectados, saldrá reforzada la capacidad para cumplir con el lead time.  

En este sentido, el proceso de análisis es un paso previo para dar con soluciones idóneas que engrasen el flujo de valor a fin de que funcione como un reloj suizo. Dos de estas soluciones consisten en:

  • Trazar el Value Stream Mapping que queremos conseguir a largo plazo para visualizar la línea de mejoras que queremos desarrollar a través del lean manufacturing.
  • Implementar un sistema kanban entre las diferentes fases de producción, a fin de garantizar un inventario ajustado en cada punto del proceso, tanto de materias primas como de productos intermedios. Este sistema es de tipo pull, por lo que cada fase del proceso de fabricación pedirá el material que necesita a la fase anterior, y así de forma consecutiva. De esta manera, se evita el exceso de stock y se reducen costes innecesarios.

A modo de resumen, es importante recordar que el Value Stream Mapping, al igual que el resto de herramientas lean manufacturing, está orientado a generar cambios profundos en la organización de una compañía y debemos huir de decisiones cortoplacistas. Por el contrario, es importante que tengamos una visión estratégica y visualicemos cómo queremos que nuestra compañía funcione en cinco o diez años.  

 

Las 16 causas de desperdicio que todo fabricante debe tener en cuenta

 

Según datos propios, el tiempo productivo real en las empresas españolas se sitúa, de media, en el 60%, lo que dista sensiblemente del 85% que los estándares de la industria relacionan con un nivel óptimo de productividad. A grandes rasgos, este crudo indicador significa que casi la mitad del tiempo durante el que una empresa pone en funcionamiento sus recursos, desde la mano de obra hasta las instalaciones y los equipamientos, cae en saco roto.

¿Cómo es posible?, ¿qué sucede con este tiempo perdido? La explicación es que las deficiencias organizativas provocan una acumulación de horas y recursos que no están directamente relacionados con la producción, sino que se pueden considerar desperdicio y, por lo tanto, son susceptibles de pasar por el bisturí del lean manufacturing a fin de garantizar la competitividad, la calidad y, en definitiva, la supervivencia de la compañía.

La losa del despilfarro puede presentarse en forma de desplazamientos internos, averías, cambios de serie, exceso o carencia de stock, repetición de procesos para solventar desperfectos, desorganización en la línea, etc. Concretamente, hemos identificado dieciséis factores que generan pérdidas en el sector productivo y que agujerean insistentemente la competitividad de una empresa:

  1. Pérdida de materiales.
  2. Fugas energéticas.
  3. Tiempo dedicado a controles.
  4. Falta de flujo de producción, es decir, desabastecimiento en una de las fases de la línea.
  5. Desorganización de la línea.
  6. Deficiencias logísticas.
  7. Mediciones y ajustes de procesos.
  8. Mal estado de las herramientas.
  9. Paradas programadas.
  10. Preparación y ajuste.
  11. Averías de equipo.
  12. Paradas menores.
  13. Pérdidas de velocidad.
  14. Defectos de calidad.
  15. Reprocesos derivados de deficiencias en las piezas producidas.
  16. Pérdidas durante la operación.

Lógicamente, la pérdida llama a más pérdidas, ya que todas estas ineficiencias menoscaban el servicio que una empresa es capaz de ofrecer al cliente: productos con fallos de calidad, entregas fuera de plazo, imagen de marca negativa

Ante esta problemática, proponemos dos herramientas de lean manufacturing que ayudan, por un lado, a cuantificar este desperdicio y, por el otro, a agilizar los procesos para que la producción sea más ágil y flexible.

 

 

Efectividad Global del Equipo     

El OEE, o Efectividad Global del Equipo, es una herramienta de cálculo que permite identificar oportunidades de mejora, evaluar los progresos de nuestros sistemas productivos y compararlos con otros similares.

En primer lugar, debemos calcular la disponibilidad técnica de nuestro equipamiento. Esto es la diferencia entre el tiempo que planificamos para la producción y el tiempo que destinamos realmente a producir, es decir, eliminando paradas planificadas y paradas no planificadas.

En segundo lugar, podemos conocer el rendimiento en nuestra planta de producción contrastando la producción total real con la producción teórica que tendríamos que haber conseguido durante el tiempo productivo.

En tercer lugar, identificamos qué porcentaje de las piezas que hemos fabricado están en buen estado para obtener una radiografía de los índices de calidad de nuestra planta de producción.

Estos indicadores de disponibilidad, rendimiento y calidad nos dan pistas fehacientes de qué carencias presenta nuestra compañía durante el proceso de producción, a fin de que empecemos a trazar un sistema de organización que reduzca el desperdicio a la mínima expresión

 

Single Minute Exchange of Die

Una de las fases en las que suele haber un mayor margen de mejora es en el cambio de serie, que es el tiempo que transcurre entre la producción de la última pieza buena de una serie hasta la primera pieza buena de la siguiente serie. Este intervalo está compuesto por la parada de la máquina, la substitución de la herramienta y el arranque de la máquina hasta alcanzar la velocidad nominal. Todo esto constituye un foco de desperdicio si no le ponemos remedio.

Además, es más urgente que nunca mejorar la eficiencia en esta fase, ya que los hábitos de consumo actuales exigen producir cada vez una mayor diversidad de productos en lotes más reducidos, lo que implica más cambios de serie.

El Single Minute Exchange of Die (SMED) plantea la necesidad de hacer un seguimiento constante del proceso de cambio de serie para reducir su duración a menos de diez minutos. Consiste en organizar la línea para producir lotes de fabricación lo más pequeños posibles.

En definitiva, optimizar los procesos de producción no solo nos permite reducir el despilfarro en la empresa, sino también ganar en agilidad y flexibilidad para ofrecer un servicio más ajustado a las necesidades del cliente. Todas estas mejoras reman a favor del crecimiento corporativo.

 

Las 5S: una puerta de entrada al lean manufacturing mediante orden y limpieza

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shutsuke son cinco palabras con reminiscencias exóticas que nos transportan rápidamente a Japón. Puede que no nos digan mucho en un primer vistazo, pero ¿y si os decimos que estos conceptos conforman un método organizativo que ha revolucionado la eficiencia y la calidad de vida en el trabajo en empresas de todo el mundo, empezando por Toyota y, más cerca de nosotros, en compañías de la talla de bonÀrea? Nos referimos a las 5S.

 

Las 5S tienen su origen en el Japón de los años 1960 y consisten en optimizar el espacio de trabajo para que esté limpio y ordenado, sea confortable para los trabajadores que pasan allí un tercio del día y esté optimizado, en el sentido de que todos los materiales y utensilios que los operarios utilizan a menudo estén a su alcance. Estas mejoras organizativas contribuyen a mejorar la productividad y el ambiente de trabajo, al tiempo que reducen el desperdicio. Las 5S son, por lo tanto, una apuesta de mejora continua que constituye la puerta de entrada a un modelo lean manufacturing focalizado en eliminar todo aquello que no aporte valor en la compañía ni en los productos y servicios que comercializa.

 

 

5S: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, mejorar

 

Las 5S pueden resumirse en los siguientes pasos:

  1. Clasificar cada objeto y recurso de la planta de producción para, a continuación, eliminar los elementos que no sean imprescindibles para generar valor (Seiri).
  2. Ordenar el espacio de trabajo con sistemas de identificación y marcaje visuales que faciliten la fluidez de todos los procesos. En esta fase es recomendable situar las herramientas y materiales más utilizados por el empleado cerca de su puesto de trabajo a fin de reducir movimientos innecesarios (Seiton).
  3. Limpiar el entorno de trabajo, de forma que sea sencillo detectar cualquier anomalía y actuar en consecuencia con la mayor celeridad. Esto supone un impulso a la calidad del producto final o servicio, así como al bienestar del empleado. También se obtiene un mejor rendimiento y durabilidad de los equipos de trabajo (Seiso).
  4. Estandarizar las mejoras implementadas, contando siempre con la participación y el compromiso de la dirección y los empleados, a fin de que esta forma lean de trabajar impregne la cultura corporativa y se refleje en las rutinas de trabajo de forma prolongada y alineada (Seiketsu).
  5. Mejorar de forma continua, ya que los cuatro pasos citados anteriormente deben aplicarse con constancia y disciplina de manera indefinida (Shutsuke).

 

En este sentido, las 5S son el inicio de un camino de mejora que es difícil parar por dos razones: en primer lugar, hay que tener en cuenta que para comenzar a aplicar las 5S es necesario organizar reuniones periódicas con representantes de cada equipo implicado, ya que son ellos los que mejor conocen las necesidades y las carencias que se dan en su departamento. Una vez ganada su complicidad, es importante que se lleven a cabo las mejoras decididas, ya que en caso contrario se reduciría este compromiso. En segundo lugar, los estándares establecidos con las 5S deben estar supervisados con auditorías. Y toda carencia detectada en una auditoría debe generar un plan de acción, por lo que la rueda de la mejora girará sin cesar.

 

Riesgos y oportunidades al implantar las 5S

 

Sin embargo, implantar un sistema de 5S no es un camino de rosas. A través de nuestra experiencia asesorando a empresas en lean manufacturing, hemos detectado algunos obstáculos que las compañías deben salvar. Los más comunes son la resistencia a cambiar una cultura corporativa basada en producir y producir, y más aún si la empresa ya está creciendo en ventas; la poca participación en las reuniones internas que se realizan para optimizar el espacio de trabajo, y la falta de formación y constancia para extender los estándares de las 5S a la totalidad de la plantilla.En la otra cara de la moneda, las 5S son como una mancha de aceite que irá extendiendo sus beneficios en todos los ámbitos de la compañía. Por ejemplo, el orden reducirá los accidentes laborales, los movimientos para coger una pieza o herramienta y los plazos de entrega; la participación fomentará el espíritu crítico de los empleados y el sentimiento de pertinencia a la empresa, y la limpieza mejorará la calidad de los productos y permitirá detectar al instante cualquier anomalía.

 

Cómo evitar el naufragio del Lean Manufacturing en tu empresa

Ningún empresario resta impasible cuando descubre, de acuerdo con los datos que disponemos fruto de nuestra experiencia en consultoría, que solo el 10% de la actividad industrial genera valor añadido. Es decir, que gran parte de la actividad industrial no contribuye a crear un producto o servicio por el que los clientes estén dispuestos a pagar. Con estos datos sobre la mesa, la mayoría de compañías a las que asesoramos muestran una gran predisposición a incorporar en su sistema de trabajo los principios del Lean Manufacturing, que se basan principalmente en aumentar la productividad reduciendo todos aquellos procesos o malas prácticas no productivas.

No obstante, emprender este camino no es cosa de un día y está lleno de obstáculos que pueden llevarnos al naufragio. La siembra del Lean Manufacturing, por lo tanto, debe tener la vista puesta en un horizonte estratégico de entre tres y cinco años, a pesar de que los resultados son visibles desde el principio.

La razón de ser del Lean Manufacturing resulta atractiva para cualquier gestor empresarial que busca aumentar la competitividad de su compañía y ganar cuota de mercado respecto a la competencia. La fórmula para lograrlo tiene tantos años como el propio mercado:
• Aumentar la calidad de los servicios para que se adecúe a las expectativas del cliente.
• Incrementar la flexibilidad con la finalidad de adaptarnos a los plazos de entrega de los clientes, que son cada vez más ajustados.
• Optimizar la productividad en nuestros procesos para reducir los costes.     

Tener en cuenta este triángulo en el momento de redefinir los procesos de trabajo en nuestra compañía es la garantía para crecer mediante un producto de calidad, un buen servicio y un buen equilibrio entre costes y facturación.

Sin embargo, Francisco Gil, Consultor Asociado Festo, subraya los tres factores que pueden hacer fracasar una implementación Lean:
• El tacticismo.
• Pensar como siempre.
• Un liderazgo autoritario o negligente.

Error 1: usar el Lean con tacticismo

Si bien es cierto que, cuando empezamos a analizar, pulir y racionalizar nuestras líneas de producción, comprobamos los resultados desde el primer día, implementar el método del Lean Manufacturing con una visión cortoplacista puede dar al traste con el proyecto y desmotivar a los trabajadores implicados.

Involucrar a todo el equipo de la empresa para optimizar esfuerzos, reducir desperdicios, ajustar el stock y eliminar tiempos muertos, por poner solo algunos ejemplos, afecta a los propios cimientos de la compañía. En caso contrario, es más que probable que no estemos desarrollando el proyecto de Lean Manufacturing de forma efectiva.

Por lo tanto, el Lean Manufacturing significa un cambio de mentalidad, de protocolos de trabajo y de herramientas. Es, en definitiva, el resultado de una decisión estratégica enfocada a ganar competitividad.  

Error 2: pensar como siempre

Las personas que habitan la caverna que retrató Platón en una de sus famosas alegorías viven mirando hacia una pared donde se proyecta una realidad superficial y confusa basada en las sombras que provienen del exterior. Es cómodo vivir en esta letargia. Por eso, impulsar el cambio y abrirse a nuevas ideas y conocimientos es irrealizable sin salir de la cueva.

Lo mismo ocurre en el seno de una compañía. Intentar impulsar el Lean Manufacturing partiendo de la misma forma de pensar que siempre hemos tenido es un contrasentido, porque implica tomar las mismas decisiones y, por lo tanto, frenar la mejora continua. Si no dejamos entrar aire fresco en la empresa, nos quedaremos en tierra de nadie: ni dentro ni fuera de la cueva.

Por lo tanto, hace falta un revulsivo en la organización. Por ejemplo, participar en workshops sobre Lean Manufacturing, conocer casos de éxito de otras empresas del sector, intercambiar experiencias o contar con servicios de consultoría que identifiquen las áreas de mejora para evitar el derroche en la compañía. En definitiva, es necesaria una visión externa.

Error 3: un liderazgo autoritario o ineficiente

Implementar el Lean Manufacturing mediante un liderazgo de ordeno y mando, de talante paternalista o que deja hacer sin una implicación proactiva por parte de la dirección, convierte el proyecto en una quimera inalcanzable.

Al contrario, la riqueza del Lean Manufacturing parte de un liderazgo capacitado que consigue involucrar a los miembros del equipo y empoderarlos, que respeta a las personas, las desarrolla y deja que se equivoquen.

Porque de lo que se trata es de mejorar los procesos de producción y evitar el derroche. Y los derroches pueden estar causados por máquinas en mal estado, productos defectuosos, un exceso de movimientos internos dentro de la planta de producción, puestos de trabajo desordenados, etc. ¿Quién mejor conocerá estos detalles del día a día en la línea de producción que los propios operarios que participan en ella? 

En resumen, los cimientos que llevarán al éxito la instauración del Lean Manufacturing en tu empresa son la decisión estratégica, la visión externa y el liderazgo capacitado. Sobre estas bases, cualquier compañía es capaz de poner en funcionamiento nuevas herramientas Lean que modifiquen sus métodos de trabajo e incluso la cultura corporativa.

Lean no es un juego de niños: tres claves para el éxito

Como consultores a menudo nos centramos en explicar los beneficios y espectaculares resultados que aplicar Lean Manufacturing puede ofrecer a empresas industriales de todo tamaño y sector. Lo hacemos desde la convicción y el realismo de proyectos exitosos repetidos una y otra vez.

Pero a menudo obviamos que hay empresas que, a pesar de reiterados esfuerzos, no llegan a aplicarlo en su totalidad y mucho menos a consolidarlo para obtener los resultados esperados.

¿Cuáles son entonces los factores de éxito para que una empresa pueda afrontar una transformación de estas características con unas mínimas garantías de éxito?

En este articulo voy a reflexionar sobre los tres que, desde la práctica, creo más importantes.

Alejémonos primero un poco para pensar como una empresa intenta enfrentar su mercado desde el punto de vista de la Producción.

En un artículo anterior describía el Lean Manufacturing como un Sistema de Producción con unos principios (lógica), desarrollados a través de unas herramientas que aplicadas con un método concreto involucran a las personas.

Aunque no sean conscientes, todas las empresas tienen un Sistema de Producción más o menos estructurado que les ha permitido mantenerse competitivas. La lógica de este Sistema muchas veces viene heredada del pasado para responder a las necesidades que el mercado tenía (en pasado).

Pero el mercado cambia muy rápidamente y los factores que hacen a una empresa competitiva se vuelven cada vez más exigentes o simplemente cambian de peso. Un ejemplo llamativo que observamos a menudo: sectores donde tradicionalmente se competía por precio en una gama reducida de productos, ahora se compite mejor con un plazo de entrega reducido y puntual, pero de una gama de productos progresivamente más diversificada (por tanto, en pedidos más pequeños y variados).

Con cambios tan radicales de la lógica del mercado, no es de extrañar que se haga imprescindible pensar y hacer de otra forma. Por desgracia muchas empresas prefieren culpar a los clientes de “haberse vuelto locos”, añorar viejos tiempos y excusar así el necesario replanteamiento radical que pide la situación.

Es aquí donde encontramos la principal causa de fallo en la puesta en marcha del Lean Manufacturing. La decisión se toma como meramente táctica para mejorar puntualmente este o aquel problema, pero sin cambiar en profundidad el pensamiento de la organización.

¡Error! La puesta en marcha de un Sistema de Producción Lean es una decisión estratégica. Estamos hablando de cambiar completamente la lógica de toda una organización que a veces lleva décadas pensando de otra manera. Y esta tarea realmente no es un juego de niños. Requiere esfuerzo, paciencia, constancia, resistencia al desánimo y, a veces, decisiones dolorosas.

Esta decisión estratégica de la dirección es la primera clave de los proyectos exitosos. Pero no la única.

Una vez tomada la decisión, la dirección de la empresa se encuentra con un obstáculo importante: ellos mismos piensan con la lógica tradicional y no son capaces de escapar de las ideas preconcebidas que llevan a tomar decisiones viciadas a medias entre el pasado y el futuro, casi siempre tomando lo peor de cada parte.

La segunda clave de éxito es reconocer esta situación. Como solución a menudo se opta por “fichar” a un profesional de otro sector que pueda aportar experiencia y visión; el riesgo en este caso es que la persona acabe ahogada por el día a día o víctima del “síndrome de Estocolmo” quemándose en poco tiempo. Por eso muchas empresas optan por la consultoría externa que aporta independencia de criterio y, en general, experiencia en muchos más procesos de cambio similares.

Superados los dos primeros obstáculos (decisión estratégica consensuada del equipo directivo e incorporación de una “visión externa”) aparece muy frecuentemente el tercero: ¿Cómo convenzo ahora al resto de la organización que, evidentemente, sigue pensando como siempre y no entiende nada de nada?

Encontramos aquí la tercera clave de éxito que tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo necesario para la transformación. Intentar involucrar a las personas a golpe de orden jerárquica no suele funcionar.

Estoy convencido de es que es imposible convencer a nadie de nada: hay que poner los medios para que la persona se convenza ella misma. Para ello es necesario un estilo de liderazgo respetuosos con las personas, que fomenta la participación (sin olvidar la disciplina), que desarrolla profesional y humanamente al equipo.

Es la parte humana del cambio. Acompañar a las personas para que enfrenten y resuelvan problemas utilizando las nuevas herramientas Lean. Acompasar formación con acción y resultados que a su vez llamen a más formación, más acción y más resultados. Tarea en la que de nuevo una figura externa (nadie es profeta en su tierra) puede aportar metodología, experiencia y puede ayudar a aumentar la velocidad del cambio.

Resumiendo, desde mi experiencia como consultor, tres claves imprescindibles para el éxito una transformación a un Sistema de Producción Lean: decisión estratégica de la dirección, visión externa y liderazgo orientado a las personas.

Tres condiciones absolutamente necesarias para encarar con posibilidades de éxito el desafío. Necesarias, pero no suficiente, son los cimientos sobre los que construir el verdadero proceso operativo de cambio. Un proceso apasionante, diferente en cada organización, pero con elementos comunes que pueden ser objeto de otro artículo.

Fuente: Consultor Festo Francisco Gil

El próximo 7 de junio realizamos una Jornada de especialización Lean en Barcelona:

La mejora continua, cuestión de supervivencia

La eterna batalla entre gacelas y leones por la supervivencia ofrece unas cuantas lecciones vitales que podemos aplicar tanto a nivel empresarial como personal: las gacelas son conscientes de que las más lentas de su especie serán atrapadas por las garras del león y, como las menos ágiles ya han caído en batidas anteriores, si quieren sobrevivir, tendrán que esforzarse por ser más rápidas cada día. Por su parte, el león sabe que ya ha atrapado a las gacelas más lentas. Si quiere seguir comiendo, tendrá que correr más que el día anterior.

Tanto si nos identificamos más con la gacela como si lo hacemos con el león, estos dos animales demuestran que la evolución y la adaptación al cambio son dos conceptos clave para la supervivencia personal, y también empresarial.

De hecho, más allá de la historia del león y la gacela, muchas otras fábulas, como la de la cigarra y la hormiga o la de la tortuga y la liebre, nos recomiendan que conservemos una actitud de aprendizaje constante y nos desaconsejan que nos durmamos en los laureles.   

El aprendizaje que se puede extraer de estos ejemplos es que quedarnos anclados en el pasado, satisfechos con los éxitos logrados, comporta el riesgo de perder competitividad respecto a otras personas o empresas que, pese a partir de situaciones menos favorables, han logrado evolucionar y estar abiertas a la mejora continua. Que hoy no seamos la gacela más lenta no significa que no lo vayamos a ser pronto, cuando las aún más lentas ya hayan servido de cena a los leones.

Adaptarnos al cambio, cuestión de inteligencia

Para el psicólogo Reuven Feuerstein, especializado en el desarrollo psicológico cognitivo, la inteligencia no es otra cosa que la capacidad del ser humano para adaptarse a los cambios de una situación a lo largo de la vida.

Por este motivo, tanto la formación continua como la mejora continua ponen el foco en este aprendizaje constante para adaptarnos siempre a la situación del mercado, a las innovaciones del sector o a las necesidades de los clientes. 

A modo de ejemplo, en 2017 se produjeron 3.943 casos de insolvencia empresarial en España. De hecho, todos conocemos alguna empresa que, pese a haber sido muy rentable en el pasado, ahora está atravesando serias dificultades. La razón es muy simple: el mundo, los mercados, sus clientes y los competidores han evolucionado más rápidamente.

Por lo tanto, las empresas tenemos que trabajar para ser cada día más competitivas y ofrecer a nuestros clientes un mejor producto o servicio, con una mayor calidad y un precio más ajustado. De este modo el beneficio será mayor cada día, aunque esto no nos tendría que dar argumentos para relajarnos, porque debemos pensar que otras gacelas estarán trabajando para sacar lo mejor de ellas mismas.

Si trasladamos este consejo a nivel personal, es necesario que tratemos de ser mejores cada día, tanto profesionalmente como en la vida privada. Lo que sabemos hoy es una base perfecta para seguir mejorando, pero no se puede convertir en la línea de meta, porque mañana no será suficiente.

Es necesaria una evolución incesante que nos lleve a abarcar cada día más, cada día mejor.

Ser capaces de identificar esta necesidad de mejora e incorporar nuevas competencias al servicio de nuestros objetivos es, por lo tanto, el secreto para que no nos coman nunca, ni nos quedemos nunca sin comer.

Fuente: Consultor Festo Jaume Golobardes

La venta, ¿arte o ciencia?

La actividad comercial siempre ha acompañado la historia de la humanidad, por lo que en cada periodo histórico se han desarrollado nuevos roles comerciales acordes a los cambios sociales.

En el transcurso de los años, la implicación de la tecnología ha ido generando cambios en los sistemas de venta.

La tecnología ha facilitado  la creación, distribución y manipulación de la información. Tenemos libre acceso a la información, lo que nos permite aumentar nuestro conocimiento y ser más exigentes a la hora de tomar una decisión. Lo cual ha modificado el comportamiento de compra.

 

La ciencia de la venta

Se suele decir que la venta es un arte, es decir la capacidad o habilidad para hacer algo. Sin embargo, podemos considerar la venta como una ciencia, ya que analiza la realidad para aprender de ella y establecer una metodología con resultados medibles y garantizados.

En realidad, la venta es un 85% ciencia y un 15% arte, esto nos permite estructurar un ciclo de venta y entrenar las habilidades necesarias para satisfacer al cliente, pero siempre pueden aparecer variables que no se pueden controlar y que afectarán al resultado. Es en este punto, el tipo de venta marca la diferencia, ya que el conjunto de habilidades quedan perfectamente alineadas con las necesidades de mercado.

Podemos distinguir entre tres tipos de venta: transaccional, consultiva y de valor, en función de las necesidades y tendencias del mercado. En la venta transaccional el comprador sabe lo que necesita y no necesita ningún tipo de asesoramiento o acompañamiento. Ya ha consultado toda la información y se guía, en función de sus necesidades, por aspectos como la eficiencia del producto adquirido (costes/volumen de negocio), la capilaridad o la conveniencia.

En la venta consultiva, en cambio, el cliente necesita un asesoramiento durante el proceso de compra. En este proceso es esencial dar a conocer el producto y ganarse la confianza del cliente satisfaciendo sus necesidades.

Si bien hasta ahora la tendencia de venta se centra en la transaccional y la consultiva, la venta de valor hoy en día es esencial para diferenciarse del resto.  Ya no basta con ofrecer simplemente un producto o asesoramiento. La venta debe centrarse en las necesidades y procesos del cliente, por lo que el departamento comercial debe dejar de ser un proveedor técnico para convertirse en un proveedor estratégico.

 

De proveedor técnico a proveedor estratégico

Para  llegar a este punto, debemos tener en cuenta las siglas PCB (Producto, Característica y Beneficio) durante todo el ciclo de venta. Durante todo el ciclo de venta debemos remarcar nuestro PCB (producto, características y beneficios). Si las tenemos presentes, conseguiremos ser un proveedor estratégico para nuestros clientes.

En la mayoría de las ventas nos centramos en la P, es decir en el producto, prestación o servicio (venta transaccional); y en la C o características del servicio (venta consultiva). Por lo general, por ejemplo, focalizamos nuestra venta en los 12 meses de garantía de un producto y nos olvidamos de ofrecer beneficios a nuestro cliente. Se trata un error muy común, ya que, si lo analizamos, el cliente no decidirá pagar más por tener 12 meses de garantía por producto que puede encontrar a un precio inferior en el mercado.

Por lo contrario, si nos centramos en la B, es decir, en el beneficio que el cliente obtiene al adquirir un determinado producto o servicio, todo cambia. Se trata de la etapa del ciclo de compra más complicada y que, normalmente, se nos olvida o presuponemos. 

¿Cuáles son los beneficios que el cliente percibe como satisfactorios e influyen en su decisión de compra? Entre los más comunes podemos encontrar un bajo precio, una alta calidad, costes óptimos de mantenimiento, un excelente retorno de la inversión, consideración del medioambiente, alta seguridad, etc.

Se trata de beneficios comunes pero que, en la mayoría, damos por hecho y no comunicamos. La clave está en identificar el problema que tiene el cliente y atacar esa necesidad. El producto puede ser  el mismo, pero los beneficios se adaptan a las necesidades de nuestro cliente. Simplemente comunicando los beneficios, junto al producto y sus características (PCB), conseguiremos una venta de valor y nos convertiremos en el mejor aliado de nuestros clientes, en su proveedor estratégico.

Cómo combatir la “reunionitis” con técnicas efectivas

La reunión de trabajo efectiva, aspecto clave en el crecimiento de la organización

Las reuniones de trabajo son el mejor espacio para compartir, escuchar y definir las estrategias que permiten a los diferentes miembros de un equipo alcanzar los objetivos marcados. Pero para que estos encuentros se conviertan en auténticas herramientas de trabajo, es necesario que sean productivos, lo que requiere preparación, efectividad y concentración.

Junto a las habilidades básicas necesarias para llevar a cabo reuniones exitosas, el liderazgo juega un papel clave: hay que tener presente que la continua adaptación a las novedades tecnológicas requiere una excelente coordinación interna, y esto pasa por un líder que asuma la planificación y preparación de la reunión.

Todo ello, en un contexto muy claro: el trabajo en equipo se ha convertido en un elemento clave y esencial para el correcto crecimiento de cualquier organización, por lo que las reuniones no son prescindibles; las citas de equipo facilitan la fluidez de las ideas y la información, pero por otro lado restan un valioso tiempo a la producción de estas mismas ideas. ¿Cómo resolver esta ecuación?

La respuesta se encuentra por un lado en la preparación, pero también son clave las técnicas de mejora basadas, por ejemplo, en la gamificación. Sin embargo, no todas las herramientas de dinamización de reuniones son compatibles con la productividad y eficiencia deseadas.

La comunicación no verbal es otro factor esencial en la preparación de reuniones efectivas: ha de ser una comunicación asertiva, que evite cualquier expresión de violencia implícita y permita sumar las aportaciones de cada uno de los miembros del equipo.

Por otra parte, no todos los tipos de reuniones son iguales; algunas requieren entrar a fondo en una cuestión, analizando incluso aspectos técnicos de cierta complejidad. Otras reuniones, en cambio, exigen una respuesta rápida tras una aproximación superficial o panorámica. Por eso la manera de plantear cada reunión debe ser necesariamente diferente.

Más allá del éxito puntual en una reunión, se trata de establecer una metodología continuada que permita tener éxito en la suma de las reuniones –de diferente tipología- que se llevan a cabo en una organización. Incluso es necesario determinar una política clara sobre qué y cuándo merece una reunión. Para ello es conveniente evaluar sistemáticamente los resultados obtenidos. Con ello obtendremos conclusiones valiosas y productivas, a la vez que lograremos identificar nuevas líneas de mejora.