5 pasos para poner en marcha el Shopfloor Management en una organización

¿Qué es un sistema de producción? Francisco Gil-Vilda, ingeniero industrial, experto en organizaciones y consultor de Festo, lo define como “una interrelación ordenada de varios elementos para conseguir un objetivo”.

Si analizamos un sistema, en primer lugar encontramos los principios, es decir, la forma de pensar de la organización en su conjunto que la hacen ir hacia una dirección u otra. A pesar de que este elemento es fundamental, para poder llevar a cabo un objetivo son necesarias diferentes herramientas, prácticas u organizativas, para transformar aquello que se piensa en acción. Asimismo, para alcanzar la meta deseada, es imprescindible establecer un método que indique la forma más eficaz de realizar una acción. Por ello, tal y como afirma Gil-Vilda, “todos los principios deben estar interrelacionados de manera coherente y tanto las herramientas como los métodos deben llevar dentro los principios. Aquí es donde el factor humano juega un papel protagonista, ya que las personas son las que hacen que un sistema sea sostenible o no”.

En este sentido, el Shopfloor Management es un conjunto de técnicas que, junto otras más técnicas, como el SMED o las 5S, ayuda a favorecer la integración de las personas dentro del propio sistema. Shopfloor (taller o planta de producción) Management (gestión) es “una gestión eficiente de la planta productiva orientada a mejorar con un enfoque muy particular: desde la planta y no desde el despacho”, apunta el consultor de Festo.

Las organizaciones tradicionales siguen un modelo piramidal, en la que el primer nivel se encarga de la creación de una estrategia; el segundo de organizarla adecuadamente; el tercero del día a día y del control de la misma y el cuarto, y último, de la ejecución. En este tipo de compañías la comunicación principalmente fluye de arriba abajo. “Si bien esta comunicación es importante en la mayoría de los casos es la única, por lo que se deja de lado la comunicación abajo-arriba. En muchos casos, este canal no existe, lo que priva a las empresas del conocimiento que fluye desde la base y no contribuye a la motivación”, señala Gil-Vilda. El método Shopfloor Management incide en este último aspecto, ya que su principal objetivo es desarrollar a las personas para que sean capaces de resolver problemáticas en todos los niveles de la organización, convirtiéndose en ‘problem solvers’ o ‘coachers’.

Pero, ¿Cómo llevar a cabo este modelo? ¿Qué pasos se deben seguir para poner en marcha el Shopfloor Management en una organización?

Festo ha creado su propio modelo que se basa en el desarrollo de cinco bloques dentro de la propia compañía:

  1. Estandarización de procesos: Consiste en establecer cómo operar y cuáles son los resultados que se esperan, ya que para resolver un problema es necesario ser capaz de identificarlo. “Un problema es el incumplimiento de un estándar, pero si éste no existe lo único que hay es caos”, explica el ingeniero industrial. Por ello, en una planta productiva debemos identificar los procesos y las métricas para saber si los procesos están dando el resultado deseado, lo que permitirá iniciar un proceso de mejora continua.
  2. Visualidad y transparencia: Se trata de una comunicación clara de los objetivos y la situación exacta de cada uno de ellos a todos los niveles de la organización. Para ello es imprescindible haber establecido un control de procesos basado en estándares, lo que permitirá disponer de métricas para evaluar la situación, ya que “no se puede mejorar lo que no se puede medir”, destaca Gil-Vilda.
  3. Comunicación y priorización: Tras identificar los estándares, se deben generar los cauces para resolver los problemas. “Una buena solución es poner una sala de reuniones en la misma planta de producción. De este modo, los diferentes niveles de la organización se reúnen en cascada durante todo el día para dar soluciones que ataquen a la causas raíz”, asegura el consultor de Festo.
  4. Solución metódica de problemas: “Bienvenidos los problemas si son para arreglarlos definitivamente. El problema no es que haya conflictos, sino que éstos se repitan”, apunta Gil-Vilda. Para ello es importante implementar herramientas de resolución de problemas, como el método de Pareto o los 5 porqués, que ayuden a las personas a profundizar en los conflictos y generar soluciones que eviten la recurrencia.
  5. Liderazgo efectivo: “Motivar cuesta mucho, desmotivar un instante”, señala el experto en organizaciones. En este sentido, el liderazgo de la empresa debe dar pie a la creatividad, a equivocarse y a empoderar a las personas para que el sistema sea sostenible en el tiempo.

En definitiva, el Shopfloor Management es un método que cubre el desarrollo humano de un sistema de producción lean, cuyo objetivo es tener una organización enfocada a la mejora continua en el que cada persona es un ‘problem solver’ y garantiza el flujo de información y aprendizaje de abajo a arriba y viceversa.

Si quiere escuchar la Conferencia Online de Shopfloor Management, clique en el siguiente enlace

Pablo Domínguez: “Los estudios de fiabilidad reducen las averías y aumentan el rendimiento”

Pablo Domínguez es Account Manager y consultor de Festo. Ingeniero Industrial por la Universidad de Vigo, es especialista en dirección de logística y producción, así como en investigación en tecnologías y procesos avanzados en la industria. En esta entrevista, Domínguez nos da todas las claves sobre el análisis de fiabilidad y mantenimiento como herramienta para llegar a las causas raíz de una anormalidad y actuar para corregirla. 

¿Todo gestor de mantenimiento debe realizar análisis de fiabilidad?

No. A la hora de hacer un estudio de fiabilidad, debemos saber priorizar, ya que, lógicamente, no podemos analizar todas las máquinas de una planta. En este sentido, es importante examinar solo aquellas máquinas que sean más críticas, es decir, que puedan pararnos la producción y no perderse en pequeños detalles que no tienen importancia. Al tratarse de una tarea para prevenir posibles fallos y errores, este análisis debe ser siempre responsabilidad del personal de mantenimiento.

¿Qué papel juegan los estudios de fiabilidad en el planteamiento de mejoras en cuestiones de diseño o métodos de mantenimiento de las instalaciones?

Los estudios deben hacerse tanto en la fase de diseño, imprescindibles para evaluar la fiabilidad de cada pieza y de todo el conjunto, como en la fase de funcionamiento de una máquina, en la que se analizan las estadísticas de fallos históricos. Ambos nos ayudaran a evitar averías y a realizar un correcto mantenimiento, tanto preventivo como  predictivo.

Entonces, ¿Podemos afirmar que el análisis de fiabilidad es clave para alargar los tiempos de rendimiento de una máquina?

Por supuesto. Estos estudios previenen averías, lo que permite actuar y cambiar los componentes necesarios antes de que fallen y evitar paros en la producción.

¿Se trata de una herramienta de utilidad para obtener resultados y mejoras de rendimiento? ¿Permite obtener conclusiones reales? ¿Cómo?

Sí, es muy sencillo si vemos un caso común a modo de ejemplo. Pongamos que tenemos una máquina que presenta averías con una media de una vez al mes. Tras analizar el histórico de la máquina, llegamos a la conclusión de que en 90% de los casos el problema es una pieza concreta. Para solucionarlo, buscamos a otro proveedor que nos ofrece una pieza con más ciclos de trabajo garantizados y que tiene un sistema avanzado de autodiagnóstico, por lo que nos avisa antes de estropearse. Simplemente con este cambio hecho a partir del estudio histórico de la máquina reduciremos las averías y, por lo tanto, estaremos aumentando el rendimiento. Además, este análisis nos ayudará a tomar decisiones, en este caso, sobre el momento en el que debemos reemplazar una máquina que está consumiendo muchos recursos de mantenimiento.

¿El estudio de fiabilidad permite determinar la necesidad de realizar diagnósticos de causa raíz?

Como en cualquier metodología, siempre debemos llegar a la causa raíz, ya que a la larga no servirá de nada detectar los síntomas y solucionarlos, dejando de largo las soluciones a largo plazo.

Los fallos de las máquinas pueden clasificarse por ser de naturaleza aleatoria o temporal. ¿Qué herramientas o metodologías son útiles para cada tipo de mantenimiento?

La metodología que recoge todos los tipos de mantenimiento es el TPM (Mantenimiento Productivo Total).  Sin embargo, si clasificamos los fallos de las máquinas por su naturaleza, encontramos que la herramienta más eficaz para solucionar los problemas de origen aleatorio es el mantenimiento predictivo, mientras que para los temporales es el mantenimiento preventivo.

Estandarización: base del Lean Manufacturing

El verdadero pilar de la filosofía lean, pero también una de las herramientas menos usadas en las empresas, es la estandarización. Es uno de los fundamentos de la mejora continua y consiste en seguir un patrón con tal de llevar a cabo los trabajos y tareas de la mejor forma posible: con la mayor eficiencia.

La estandarización está presente en todas las metodologías clásicas del lean: las 5S, el SMED o la producción celular. Aunque los objetivos no coinciden –la primera aspira a estandarizar los procesos de orden y limpieza, la segunda pretende hacerlo con los cambios de lote, y la tercera, con la forma de trabajar dentro de un conjunto de máquinas–, la estandarización es el nexo que las une.

“Esta filosofía entiende que un problema es una desviación del estándar”, indica Pablo Domínguez, Accound Manager & Consultant en Festo España y Portugal. Todas las tareas son susceptibles de ser estandarizadas y, en una empresa utópica, así sería. Sin embargo, es costoso y va acompañado de un ejercicio de mantenimiento. Como los recursos son limitados, hay que priorizar dónde es más necesario.

Mantener la estandarización

En tareas estandarizadas, el trabajador siempre tiene una guía, por lo que mejora la repetibilidad. Con tal de que la estandarización se mantenga en el tiempo y se cumpla, es importante que esta forma de trabajar impregne la cultura corporativa. Esto solo será posible con el compromiso y la participación tanto de los directivos como de los empleados.

De esta forma, será más probable que la estandarización llegue a mostrarse en las rutinas y se convierta en un hábito en el sí de la empresa. Hay que tener en cuenta también que la estandarización es un proceso vivo, cuestionable, que evoluciona. Es por esta razón que debe estar en revisión constante. Esta es precisamente una de las partes clave del kaizen, la mejora continua.

Otra de las ventajas de esta herramienta es que disminuye las curvas de aprendizaje, según Domínguez. Esto facilita la polivalencia y reduce la variabilidad relativa del factor humano. Por otra parte, permite identificar mejor las incidencias. De hecho, uno de sus objetivos es combatir las causas raíz de una disfunción, para para después erradicarla y mejorar el proceso, a través de métodos como los cinco porqués o el diagrama de Ishikawa.

Tres conceptos clave

En la base de la estandarización de trabajos encontramos tres conceptos: documentación, participación y mejoras.

  • La documentación del proceso es imprescindible para garantizar que la manera estándar de trabajar no se desvía y continúa siguiendo los patrones planeados.
  • La participación del personal, a la hora de cambiar, adaptar, mejorar o ampliar un estándar es clave, ya que, sin esto, se convierte en un papel con instrucciones y no en una forma consensuada de hacer el trabajo de la mejor manera posible.
  • Las mejoras, desde el punto de vista de procesos, hay que reflejarla en el estándar para poder ir incrementando la productividad. Es más, es conveniente también estandarizar el propio proceso de detección e implantación de mejoras para que sea un proceso más dentro de la actividad diaria de la organización.

Cómo implantar un plan de capacitación en cinco pasos

Gestionar los proyectos, la producción en línea, el capital humano o cualquier otro factor de nuestra empresa con la máxima eficiencia posible es el principal objetivo de implantar un plan de capacitación y competencias. Se trata de una estrategia para adecuar las habilidades de cada empleado a las tareas de las que se encarga. Este programa indicará cuál es la situación óptima y, después, se introducirán los cambios necesarios para alcanzarla.

Un plan de capacitación y competencias se puede implantar en cualquier tipo de empresa e industria. Debe hacerse con el consenso de trabajadores y dirección y tiene que ser global, es decir, que incluya a todos los integrantes de la compañía. Para ello, se deben seguir cinco pasos:

  1. Identificar las competencias necesarias. La primera medida a adoptar es listar las habilidades que necesita cada equipo para alcanzar el objetivo establecido. Las metas fijadas pueden ser de cualquier tipo: desde aumentar la productividad o disminuir los accidentes laborales, hasta mejorar la calidad del producto o ganar clientes.

Cada objetivo requerirá unas competencias concretas en puestos específicos. Para identificarlas, es recomendable tener en cuenta las funciones actuales de cada equipo y cada cargo. Cuanto más concreto sea este punto, más sencillo será desarrollar el resto del plan.

  1. Analizar las funciones. Se trata de examinar una por una las habilidades identificadas en el paso anterior. En este punto también deberá establecerse su nivel de importancia y el grado de impacto e incidencia en los objetivos marcados. Hay que prestar especial atención a no dejar fuera ninguna función.
  1. Clasificar en categorías. Tras establecer las habilidades necesarias y determinar su importancia, hay que crear categorías genéricas en las que incluir cada una de las capacidades. Algunos ejemplos son: tecnología, atención al cliente, innovación, diseño, proceso de producción, dirección, etc. Esto servirá para diseñar posteriormente la matriz de competencias.
  1. Asignar las competencias. Después, a cada cargo deberá asignársele unas competencias específicas para desarrollar sus tareas de forma satisfactoria. Este paso permitirá definir los perfiles profesionales de la empresa, hecho que contribuirá a optimizar los futuros procesos de selección de personal.
  1. Evaluar a los colaboradores. El objetivo de este último paso es poner de manifiesto si cada empleado posee las competencias necesarias para desempeñar el cargo que ocupa o aspira a conseguir. Para ello, es recomendable llevar a cabo un análisis GAP, es decir, evaluar el estado actual de capacidades, conocimientos y habilidades y, posteriormente, comparar los resultados con el plan establecido (la situación deseada).

Tras llevar a cabo los 5 pasos citados, se debe crear un plan de formación para cubrir las deficiencias existentes. Una vez implantado, es imprescindible supervisarlo y evaluarlo, ya que de este modo podremos ver cómo mejorar para volver a establecer un programa formativo que se adapte a nuestras necesidades reales.

En definitiva, en la diferencia entre el estado actual y el anhelado es donde deberá actuar la formación o la reubicación de personal. Esto permitirá que cada empleado se encuentre en el puesto adecuado y, por tanto, evitará problemas de organización.

¿Cómo establecer un plan para la resolución sistemática de problemas?

Los conflictos forman parte de nuestro día a día y son un elemento fundamental para el crecimiento de una empresa. Si bien concebimos un problema como algo negativo, Pablo Domínguez, Account Manager & Consultant de Festo España y Portugal, afirma todo lo contrario. “Cualquier dificultad es una oportunidad de mejora”, ya que simplemente se trata de “una desviación entre lo que queremos lograr y dónde nos encontramos”.

Cuando surge un conflicto, normalmente caemos en el error de intentar corregir a la otra persona o grupo y de explicar el motivo por el que están equivocados. Sin embargo, esta manera de resolver un problema no solo no funciona, sino que en la mayoría de los casos empeora la situación. En palabras de Pablo Domínguez, para solucionar un conflicto, “lo primero que debemos hacer es arreglar el problema y, posteriormente, evitar que vuelva a suceder, implantando las medidas y procesos necesarios”.

La solución a un conflicto puede ser difícil de encontrar, no ser viable o no llegar al estándar que requiere la resolución.

Pero, ¿Cuáles son las barreras más comunes a la hora de buscar una solución? Pablo Domínguez establece cinco:

  1. No definir correctamente el problema
  2. La impaciencia
  3. La falta de habilidades y conocimientos
  4. Equivocarse al encontrar la causa raíz
  5. No buscar una solución definitiva

Ante estos obstáculos, Domínguez recomienda la metodología de las 8 disciplinas, que fue desarrollado por el Gobierno estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial y se hizo popular en los años 60 y 70 cuando se implantó como fórmula para la resolución sistemática de conflictos por la empresa automovilística Ford Motor Company.

Esta metodología permite identificar, corregir y eliminar los problemas. Asimismo, el modelo de las 8 disciplinas posibilita el desarrollo de ventajas competitivas, ya que soluciona de manera eficaz y rápida los conflictos, y mejora el servicio y la calidad, así como la cultura y los conocimientos de la compañía.

¿Cómo implantar este modelo? Se deben seguir 8 pasos:

  1. Establecer el equipo adecuado: Para resolver un problema es importante avanzarse y prevenirlo. Por ello, se debe seleccionar un equipo, de máximo 8 personas, que disponga de las habilidades técnicas, la experiencia y la autoridad necesaria. Además, se les debe dotar de tiempo y recursos para tengan interés por resolver el problema.
  2. Entender y definir el problema: Una vez establecido el equipo de trabajo, éste debe analizar detalladamente el dimensionamiento del problema para poderlo solucionar. En este sentido, “juega un papel esencial el entendimiento común como equipo, ya que toda decisión tomada deberá ser plenamente consensuada”, puntualiza Domínguez.
  3. Desarrollar e implementar una solución temporal correctiva: En el momento en el que estalla un conflicto, es importante solucionarlo lo antes posible. Por ello, es importante definir e instaurar soluciones a corte plazo para aliviar los síntomas de los problemas y evitar que empeoren.
  4. Analizar la causa raíz: Para identificar la causa de origen, se deben recopilar todos los datos que sean relevantes para resolver el conflicto. Estos se pueden recopilar a través de diferentes técnicas, entre las que el Account Manager & Consultant at Festo España y Portugal destaca “el Análisis de Pareto, el Diagrama de espina de pescado o Ishikawa y la Técnica de los 5 Porqué”.
  5. Desarrollar soluciones permanentes: Una vez solucionado el conflicto a corto plazo, es imprescindible establecer las soluciones a largo plazo para dar por cerrado el problema. Para ello, Domínguez recomienda “contar con una persona externa al equipo o departamento que pueda aportar una visión general sin prejuicios”. Para seleccionar la solución adecuada lo mejor es que cada miembro del equipo aporte su solución y, tras agruparlas, filtrarlas y priorizarlas todas, elegir una entre todos.
  6. Implementar y evaluar las soluciones: Una vez elegida la solución por consenso de todo el equipo, se deben asignar las tareas y las personas que se encargaran de llevarlas a cabo, para poder monitorizar y evaluar la efectividad de las medidas implantadas.
  7. Prevenir la recurrencia: El objetivo principal de este modelo es evitar que vuelva a ocurrir, por lo que debemos, apunta Domínguez, “detectarlo lo antes posible para que el impacto sea el mínimo posible”. Para ello, debemos “estandarizar el proceso, la monitorización, la resolución de problemas y la creación y actualización de los estándares”, señala el experto.
  8. Cerrar el problema y reconocer las contribuciones: Finalmente, es imprescindible reconocer el trabajo realizado y felicitar a todo el equipo para, según el Account Manager & Consultant de Festo España y Portugal, “reforzarlo, motivarlo un nuevo ciclo y dar perspectiva”.

En resumen, debemos prestar más atención en detectar el problema, averiguar su causa raíz y establecer medidas para prevenirlo que en la solución en sí, ya que cualquier conflicto es una oportunidad para mejorar y crecer.

Fuente: Account Manager & Consultant de Festo España y Portugal, Pablo Domínguez

¿Cómo podemos gestionar nuestro tiempo para ser más productivos?

No tengo tiempo. Esta es la frase por excelencia de nuestro día a día, tanto en el ámbito profesional como en el personal. Según datos de Femeval, la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana, perdemos casi la mitad de nuestra jornada laboral en tareas innecesarias que no aportan rentabilidad, ya que sólo un 45% de la jornada laboral en España es productiva. Por lo tanto, el problema no está en la falta de tiempo, sino una mala gestión del mismo.

El principio de Pareto, también conocido como la regla del 80/20, es una clara demostración de ello. Se trata de una teoría que establece que el 80% de los resultados que obtenemos en nuestro día a día dependen solo del 20% de las actividades o acciones que llevamos a cabo. Esto nos indica, entonces, que el 80% de las tareas que realizamos aportan solo el 20% de los resultados.

¿Cómo podemos gestionar nuestro tiempo para ser más productivos? Lo primero que debemos hacer es “tomar consciencia del tiempo que disponemos”, tal y como afirma Mónica Rodríguez Pañella, consultora asociada de Festo España. “No podemos hacer días más largos, pero sí jornadas más productivas que nos permitan obtener más y mejores resultados”, apunta Rodríguez.

Para ello, destaca la consultora asociada de Festo, debemos corregir los 7 errores más frecuentes que nos impiden ser eficientes:

  1. – No definir objetivos
  2. – Realizar varias tareas al mismo tiempo
  3. – Confundir urgente con importante
  4. – No planificar
  5. – Aceptar las interrupciones y distracciones
  6. – No delegar
  7. – No desconectar

Nuestro cerebro no es capaz de hacer dos cosas a la vez, a menos que una de las dos tareas sea automática, y menos realizarlas correctamente. Lo único que conseguimos con la multitarea es generar estrés. Además, no distinguimos lo urgente de lo importante. Para ello, la Matriz de Eisenhower es una herramienta de gran utilidad, ya que ayuda a establecer prioridades y mejorar el rendimiento.

“La clave para ser más productivos está en cambiar de hábitos”, señala Rodríguez, y en “fijar correctamente los objetivos”. Pero, ¿Cómo saber si los objetivos están bien definidos? Para ello, tal y como explica la consultora asociada de Festo, el método SMART es de gran utilidad, ya que establece que todo propósito debe ser:

  1. Específico, lo más concreto posible. Para ello, debemos preguntarnos “qué queremos conseguir realmente” y “la respuesta a ello será nuestro objetivo”.
  2. Medible, para poder evaluar el progreso y los logros.
  3. Alcanzable, es decir, realista.
  4. Relevante, que sea importante y de nuestro interés.
  5. Temporizado, es decir, acotado en el tiempo.

En definitiva, nuestra productividad depende de la definición de los objetivos, la energía disponible para realizar las tareas que nos lleven a ellos y el foco o la atención hacia estos. Si queremos aumentar nuestra eficiencia, debemos analizar estos tres puntos y ver cómo podemos mejorarlos, ya que en palabras del filósofo estadounidense Henry David Thoureau, “no puedo hacer días más largos, así que procuro hacerlos mejores”.

Fuente: Consultora Festo, Mónica Rodríguez Pañella

Comunicación efectiva con clientes internos y externos


A diferencia del resto de seres vivos, los humanos poseemos dos atributos comunes en todos nosotros; estos son la inteligencia y la razón. La capacidad de utilizarlos para comunicarnos es lo que nos distingue del resto de las especies. La inteligencia interpersonal es aquella con la que manifestamos nuestra capacidad de comunicarnos de una forma efectiva.

Si trasladamos esta idea al mundo empresarial, nos encontramos ante un gran reto: “necesitamos comunicarnos bien para que nuestras empresas salgan adelante”. Así lo afirma José Manuel Castellón, consultor asociado de Festo España.

Pero, ¿Cómo nos comunicamos? ¿Cómo podemos comunicarnos mejor? ¿Con qué frecuencia nos encontramos con conflictos? Por lo general, fijamos nuestra atención en el cliente externo final, dejando de lado al cliente interno, es decir, a quien está dentro de nuestra empresa y forma parte de un proceso.

Esto es debido, en palabras de Castellón, a que “venimos de un modelo empresarial transaccional” en el que el “objetivo de la empresa es producir un buen producto y vender mucho”. Sin embargo, “hoy en día las compañías venden experiencias y soluciones”, por lo que nos encontramos en un “modelo relacional”, cuya finalidad es “fidelizar a los clientes actuales” y en el que “nuestros clientes internos reclaman un reconocimiento personal y seguridad”.

En este contexto, Castellón plantea la siguiente ecuación:

Recursos + Relaciones = Resultados

Nuestro objetivo debe ser siempre “buscar la motivación, tanto de nuestros clientes internos como externos, para cultivar las relaciones”. Para ello, la comunicación se convierte en un elemento esencial, ya que “facilita el crecimiento de los vínculos sociales”, apunta el consultor asociado de Festo España.

¿Cuál es entonces la receta para una buena comunicación?

Los expertos afirman que el 55% del impacto de un mensaje tiene que ver con el lenguaje corporal y el 38% con la voz. Solo el 7% de este impacto está relacionado con la parte verbal, con lo que decimos. Sin embargo, si analizamos nuestra manera de comunicarnos, las palabras son la parte que más cuidamos al comunicarnos. Eso no quiere decir que las palabras no sean importantes en una conversación, podríamos decir que son “como la sal en una comida”, la cantidad es pequeña comparado con los alimentos, pero un poco más o un poco menos puede cambiar por completo el sabor del plato. La clave está en “acompasar el lenguaje verbal con el no verbal y tomar consciencia de ello”, declara Castellón.

En este sentido, se deben tener en cuenta las 8 reglas de oro de la comunicación:
1. Interesarse sinceramente por el cliente y adaptarse a él.
2. Sonreír (siempre).
3. Dirigirse al receptor por su nombre.
4. Escuchar y no interrumpir.
5. Mostrar respeto por todas las opiniones y no decir nunca que éstas son erróneas.
6. La forma de ganar una discusión es evitándola.
7. Preguntar en lugar de suponer.
8. Permitir que el cliente hable más.

Para ello, juega un papel protagonista la escucha activa, una forma de comunicación que muestra que el oyente ha entendido lo que se le ha dicho. Se trata de “la parte más difícil pero, a la vez, la más importante”, manifiesta el consultor asociado de Festo España.

¿Cómo mejorar nuestra escucha activa?
1. Dejar hablar.
2. Prestar atención completa.
3. Demostrar interés.
4. Repetir lo que se ha escuchado.

Asimismo, es fundamental saber reaccionar ante las quejas y reclamaciones. El secreto está, según Castellón, en seguir seis sencillos pasos: escuchar activamente, preguntar, empatizar, decir lo siento (sin asumir la culpabilidad), buscar una solución lo antes posible y que ésta sea justa para ambas partes.

En definitiva, si queremos que nuestras empresas salgan adelante, debemos optar por un modelo relacional que nos permita llevar a cabo una buena comunicación tanto con nuestros clientes internos como externos.

Fuente: Consultor Festo, José Manuel Castellón

Plan de capacitación y competencias: qué es y qué ventajas tiene

La productividad y eficiencia de una empresa está a veces limitada por su propia organización. Es frecuente que el reparto de tareas y responsabilidades no se ajuste a las competencias y habilidades de los trabajadores que se ocupan de ellas. Esto es un obstáculo a la hora de gestionar los proyectos con eficacia, pero existe una forma de solucionarlo cada vez más usada tanto en empresas industriales como de cualquier otro sector.
Se trata de los planes de capacitación y competencias, que consisten en hacer un diagnóstico de la situación actual –identificar las aptitudes necesarias en cada departamento– y elaborar una estrategia para alcanzar la situación deseada. Es decir, un conjunto de acciones para aumentar la eficacia en la gestión de proyectos a todos los niveles. En palabras de Pablo Domínguez, de la división de Consultoría y Formación de Festo, un plan de capacitación y competencias “consiste en decidir cuáles son las aptitudes necesarias o contingentes para cada puesto y planificar todas las tareas necesarias para que el empleado las alcance”.

Liderazgo, calidad y comunicación son tres de las competencias de las que más carecen las empresas. Habitualmente, las que se analizan son 12, entre las que destacan la autonomía, el trabajo en equipo, la productividad, la innovación, la madurez, el trabajo bajo presión, la respuesta y la motivación, todas ellas básicas para mejorar la eficiencia de una fábrica o cualquier otro puesto de trabajo.

Un plan global

Los planes de capacitación deben implantarse con una visión global. “Se aplica a todos los cargos, aunque cada tipo de trabajo tiene diferentes casuísticas, por lo que es recomendable agruparlos en diferentes matrices según sus funciones”, explica Domínguez. La estrategia incumbe desde los directivos hasta los puestos más técnicos y debe implantarse tras alcanzar un consenso entre los trabajadores y la empresa.
Es la dirección que debe impulsar el proyecto y patrocinarlo. Sin su compromiso, advierte Domínguez, es muy difícil desarrollarlo de forma rigurosa. El departamento de Recursos Humanos será el encargado de coordinar la implantación del plan, por lo que tendrá un papel especialmente importante en el proceso.

¿Para qué sirve? Un plan de capacitación permite detectar las aptitudes y deficiencias para actuar sobre ellas, definir los perfiles profesionales en la selección de personal, distribuir de forma eficaz las funciones y evitar la infravaloración de trabajadores. El objetivo es siempre el mismo: desarrollar las capacidades de las personas en relación con sus puestos de trabajo. En algunos casos, los resultados del análisis de la situación inicial exigirá al empleado una ampliación de las competencias personales. En otros, será la empresa quien deberá ocuparse de la capacitación por medio de formación interna.

En un contexto de evolución tecnológica constante, las empresas deben estar actualizadas en todo momento y al corriente de las últimas novedades. Esto solo es posible con unos trabajadores que reciban formación continua. En este sentido, Domínguez concluye que los planes de capacitación y competencias son “una herramienta muy útil, ya que de una matriz de competencias directamente se desemboca en un plan de formación continua”.

  

¿Funcionará el TPM en mi empresa? Éstas son las claves del éxito

Eliminar todos los potenciales focos de ineficiencia de una fábrica es clave para conseguir la máxima productividad en un negocio. El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés) es una herramienta cada vez más usada para hacerlo y conseguir una reducción del desperdicio (averías, microparos, piezas defectuosas, etc) a la vez que se conserva la calidad intacta.

Pero ¿puede implementar métodos de TPM cualquier empresa del sector industrial? No hay límite de tamaño para hacerlo. Tanto grandes compañías como pymes serán capaces de mejorar su productividad mediante esta herramienta, que permite adelantarse a posibles problemas en vez de reaccionar una vez ya se hayan producido. Sí es necesario prestar atención a cinco factores para asegurar la correcta aplicación del Mantenimiento Productivo Total.

1. Compromiso de la dirección. El TPM es un conjunto de métodos que requieren la participación del equipo completo, desde los operarios hasta los puestos con mayor responsabilidad. La involucración de la dirección es básica. La primera condición que debe darse es que los ejecutivos comprendan que se trata de un programa de mejora a largo plazo; los resultados no serán inmediatos. Deben ser capaces también de implicar a toda la plantilla para después promover un cambio cultural en la empresa que permita concebir el TPM como parte del trabajo diario. La dirección también se encargará de definir los retos, proporcionar los recursos necesarios para llevarlo a cabo y hacer un seguimiento de los resultados para, posteriormente, evaluar el sistema establecido.

2.Organización. Es esencial contar con un equipo que se ocupará de la implementación inicial del Mantenimiento Productivo Total. También será necesario que se identifique al personal clave en la compañía para hacerlo y darles un mayor o menor grado de responsabilidad según su tarea.

3.Método y resultados. Lo primero que hay que decidir es si se contará con el soporte de una consultoría externa. El método que se implemente debe estar adaptado a las necesidades y particularidades de cada empresa; no existe un patrón que pueda aplicarse en todas las compañías con éxito, sino que la clave está en la personalización. También es recomendable establecer un sistema de auditorías internas y externas para hacer un seguimiento del impacto de los cambios introducidos por el TPM en el negocio. En este sentido, es esencial la recopilación de datos constante para ser capaces de hacer una radiografía de los resultados y compararla con la situación final gracias al soporte en consultoría que puede ofrecer Festo en cuestión de TPM.

4.Equipos de trabajo. Al ser una metodología que exige el compromiso de todos los trabajadores en todos los niveles de la empresa, será básico el trabajo en equipo y una buena organización de turnos, secciones y líneas de producción. Es recomendable que los grupos sean multidisciplinares, con tal de cubrir todas las áreas. Se debe implementar un mejora continua y el empoderamiento como motor de esta evolución. La motivación tendrá un papel clave para alcanzarlo, mientras que reconocer los éxitos será parte de esta motivación. La filosofía que hay que aplicar es la de bottom up (de abajo a arriba), de lo concreto a lo general. Esto significa que primero se definirán las partes individuales con detalle para después enlazarlas y formar los componentes más grandes.

5.Recursos. Si una de las funciones básicas de la dirección es proporcionar los recursos necesarios para implementar el TPM, también hay que definir bien a qué destinar estos recursos. El soporte externo, con personal dedicado exclusivamente a ello, es una de las partidas que no puede faltar. La formación, como se ha comentado anteriormente, también debe tener un papel destacado, con proyectos de mejora y reuniones de equipo frecuentes. Otra de las partidas presupuestadas debe ser un programa de comunicación, reconocimiento y recompensa.

Inteligencia artificial en la planta industrial

La revolución tecnológica llegó para quedarse en las fábricas, con la conocida como 4ª Revolución Industrial. Actualmente, la digitalización y el desarrollo de nuevas tecnologías, como el Business Intelligence o la Inteligencia Artificial (IA), marcan el futuro de las plantas industriales de las grandes compañías.

Cuando pensamos en Inteligencia Artificial tendemos a pensar en un simple robot, sin embargo, es mucho más que eso. En palabras de Tanja Krüger, experta en la implantación efectiva de soluciones de IA en industria y CEO de la empresa Resolto del grupo Festo, la IA es una “herramienta” mediante la cual “un sistema tiene la capacidad de interpretar correctamente datos externos, para aprender de ellos y utilizar esos conocimientos para realizar unas tareas y objetivos determinados”.

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí? A finales del siglo XIX empezó todo con la creación de la tabuladora (1890), una de las primeras máquinas de aplicación informática que dio paso a la era de la tabulación. Le siguió la era de la programación, en 1950, con la invención de los primeros lenguajes de programación, también conocidos como lenguajes máquina. En 2015, entramos en lo que los expertos denominaron la era del sistema cognitivo o tecnología cognitiva, ya que, debido a la cantidad de datos generados, era necesario crear herramientas que pudiesen gestionar y ordenar dicho conocimiento. Estos mecanismos, sin embargo, se están quedando obsoletos en la sociedad actual, ya que no son capaces de asumir la cantidad de datos que las tecnologías recogen hoy en día, por lo que, tal y como afirma Krüger, actualmente nos encontramos en pleno camino hacia una nueva etapa: la era de la inteligencia informática.

Si nos centramos en la industria, los datos, por tanto, son la fuente para mejorar y crecer si los transformamos en información y la IA la “herramienta clave para transformarlos”. En concreto, “las máquinas, los robots y los equipos conectados en las fábricas serán los principales dispositivos conectados a los que se les implantará la IA”, por lo que la IA se convertirá en el “elemento central de mejora de la eficiencia en las plantas productivas”, expone Krüger.

En este sentido, la implantación de la IA en las fábricas permitirá “predecir y evitar defectos de calidad, desviaciones de producción o mantenimiento”, entre otros, para mejorar la productividad, según apunta Krüger. En resumen, si afianzamos los sistemas y procesos que permiten recoger la inmensa cantidad de datos (Big Data) que recogemos a diario en las fábricas y descifraros, conseguiremos la máxima eficiencia y productividad.

¿Cómo funciona la IA?
Los procesos y sistemas creados recogen los datos, para analizarlos, interpretarlos y tomar una decisión, del mismo modo que lo haría el cerebro humano. Para llevar a cabo este proceso las personas, en primer lugar, entendemos y evaluamos todas las posibles situaciones. Una vez analizadas, implementamos estrategias de acción estándar, a las que aplicamos nuestra intuición y experiencia. Finalmente creamos un conocimiento de patrones.

Por su parte, la IA realiza estos pasos con mayores ventajas. Esta herramienta nos permite hacer una criba automática de los datos sin límite, ya que la capacidad de recepción de una máquina supera con creces a las de un humano. Además, el nivel de concentración es infinito y la rapidez de actuación extrema. Asimismo, al tratarse de una máquina estos procesos y sistemas se realizan con unas garantías de calidad.

No se trata de substituir personas por máquinas o robots, sino de colaborar conjuntamente para encontrar la combinación perfecta. Cuando usamos una calculadora o un programa de cálculo, nadie piensa que éste va a substituir a las personas, simplemente vemos que se trata de una herramienta que nos ayuda en procesos complejos. La IA es lo mismo.

“Las máquinas cada vez son mejores entendiendo a los humanos y el entorno […] al mismo tiempo, las máquinas y los humanos son cada vez más inteligentes trabajando conjuntamente” Gartner 2013

Veamos varios ejemplos:
• Ejemplo 1: “En un barco hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?”
Respuesta: Con esta información es imposible saber la respuesta.

• Ejemplo 2: “En el barco del capitán Abraham hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?”
Respuesta: Con estos datos, al conocer el nombre del capitán, podemos decir que éste está retirado, ya que Abraham era un nombre común hace aproximadamente 60-70 años en Alemania.

• Ejemplo 3: “En el barco del capitán Kevin hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?”
Respuesta: Podemos decir que el capitán probablemente tiene menos de 26 años, ya que el nombre de Kevin no existía prácticamente en Alemania antes del estreno de la película Home Alone (1990), cuando se convirtió en un nombre muy popular.

En definitiva, la Inteligencia Artificial es una herramienta más que, aplicada correctamente en aplicaciones en tiempo real, tal y como plantea Krüger, nos ayudan a mejorar y aumentar la productividad, el rendimiento y el crecimiento de una planta industrial.