¿Por qué la formación debe entrar en la lista de propósitos de año nuevo de los profesionales de la industria?

La digitalización y el desarrollo de nuevas tecnologías marcan el futuro de nuestras plantas productivas hacia la ya conocida industria interconectada. Disponemos de la tecnología, el personal y los procesos guía, pero ¿quién va a liderar este cambio?

Los profesionales de la industria somos los responsables de dirigir y afrontar esta transformación, que avanza a pasos agigantados y que ha convertido el concepto de industria 4.0 en una realidad. Pero, ¿cómo debemos hacer frente a este reto?

En palabras de Jesús Herrera, consultor asociado de Festo España, “la formación es la clave del cambio”, ya que “debemos ser conscientes de que lo que hoy sabemos va a ser distinto en pocos meses” y de que “la formación continua se va a convertir en el centro de todo para no quedarnos atrás”.

En este sentido, los profesionales de la industria debemos encarar este nuevo año con el propósito de conocer qué es lo que está cambiando en nuestro entorno y cómo afrontar esta transformación. Para ello, la formación continua es nuestra mejor aliada, ya que nos permite estar siempre al día y nos ayuda a conseguir una mayor competitividad empresarial y empleabilidad. 

 

Propósitos de año nuevo

El final e inicio de año es por naturaleza la época en la que analizamos todo lo que hemos hecho durante este período, bien o mal, y en la que establecemos qué es lo que debemos mejorar o cambiar. Sin embargo, en muchas ocasiones, el día a día hace que la lista de propósitos se convierta en una simple enumeración de buenas intenciones, sin cumplir ninguno de nuestros objetivos al finalizar el año.

En el caso de la formación, en la mayoría de ocasiones el problema reside en que no detectamos correctamente nuestras necesidades. ¿Cómo evitar que esto suceda? La metodología SMART nos puede ser de gran ayuda, ya que establece que para que cualquier propósito se lleve a cabo, éste debe ser específico, medible, alcanzable, relevante y temporizado.

Si trasladamos esta fórmula a la formación, lo primero que debemos tener en cuenta a la hora de escoger un curso es que éste sea lo más concreto posible, es decir, que cubra realmente nuestras necesidades. Para ello, debemos preguntarnos qué es lo que esperamos obtener de esta formación. La respuesta a esta cuestión nos dará la clave para escoger el curso que buscamos.

Otro aspecto a tener en cuenta es que los estudios que escojamos tengan unos tiempos cerrados, que empiecen y finalicen en unas fechas concretas. Esto nos permitirá evaluar nuestro progreso y medir los logros. En este sentido, debemos ser realistas a la hora de elegir una formación, tanto con nuestro tiempo y disponibilidad como con nuestras capacidades. De lo contrario, la formación se convertirá en nuestro peor enemigo y acabaremos dejándola de lado, ya que la percibiremos como algo negativo. Por ello, es importante que los estudios que decidamos cursar sean acotados en el tiempo.

Asimismo, para evitar fracasar en el intento, es importante que el curso sea de nuestro interés e importante para nuestro día a día. De este modo, lo percibiremos como algo relevante y, por tanto, prioritario.

¿Cómo elaborar un proyecto de mejora de mantenimiento?

Cuando surge un problema solemos buscar una solución rápida y eficaz a corto plazo, para salir del paso, sin profundizar en su causa-raíz. Sin embargo, encontrar el origen de una desviación es imprescindible para aumentar la productividad de una planta y reducir costes de producción, así como evitar sobrecostes inesperados. Sin un plan de mejora de mantenimiento nos exponemos a dedicar gran parte de nuestro tiempo a resolver incidencias, saltando de urgencia en urgencia, y a dejar de lado lo que realmente es importante.

Para establecer un proyecto de mejora de mantenimiento debemos definir una estrategia que nos posibilite medir y analizar los problemas, para posteriormente planificarlos y preverlos mediante el Mantenimiento Autónomo (los operarios), lo que nos ayudará a implementar un proceso sistemático de mejora.

¿Cómo iniciar un plan de mejora de mantenimiento?

En primer lugar, es imprescindible definir una estrategia que establezca los principales objetivos y dote de recursos al proyecto (tiempo y personal), siempre contando con el compromiso y apoyo de la dirección. Además, en este proceso de definición estratégica debemos planificar la creación de grupos formados e implicados que serán quienes ejecuten y lleven a cabo el proceso de mejora.

Una vez definida la estrategia, debemos fijar los puntos a mejorar para poder medirlos, ya que disponer de un histórico es la única manera de comprobar y analizar las medidas de mejora. Así, podemos afirmar que “si algo no se mide, no existe”, pero ¿cuáles son los 3 indicadores a tener en cuenta para establecer un proyecto de mejora de mantenimiento?

  1. La productividad y producción, como por ejemplo el OEE, las piezas/hora, el cumplimiento de planning, etc.
  2. Los costes de mantenimiento por máquina, de los recambios, etc.
  3. La eficiencia del mantenimiento, que podemos medir a través del cumplimiento del plan, el tiempo medio de reparación (MTTR) o el tiempo real/tiempo estándar preventivo, entre otros.

En este sentido, es importante establecer un objetivo de cumplimiento a cada indicador.

Tipología de problemas

Con un proyecto de mantenimiento correcto podemos evitar la gran mayoría de las intervenciones no programadas, pero para ello debemos conocerlas y avanzarnos a ellas, es decir, planificarlas. Para ello, es importante detectar cada problema y clasificarlo en función de su tipología y proceso de resolución. Así, podemos establecer 4 tipologías de desviaciones:

Tipología

Proceso de resolución

Responsable del proceso

Anomalías y desviaciones estándar

Operación diaria

Operarios

Problemas ocultos (eventos simples)

Gestión diaria

Operarios y técnicos

Problemas crónicos

Seguimiento de resultados

Técnicos e ingenieros

Problemas crónicos complejos

Gestión de pérdidas

Equipos interfuncionales

Mantenimiento autónomo

El Mantenimiento Autónomo es un pilar fundamental de la metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés), que busca que los operarios sean responsables de los mantenimientos más sencillos. El Mantenimiento Autónomo es un proceso escalonado que acaba con la incorporación en los estándares de producción. Estos son los 7 pasos que se recomienda para su correcta implementación:

  1. Llevar a cabo una limpieza a fondo que incluya una primera comprobación
  2. Introducir medidas contra las fuentes de suciedad
  3. Determinar las normas provisionales
  4. Realizar una inspección de mantenimiento en toda la instalación
  5. Iniciar la implementación del Mantenimiento Autónomo
  6. Estandarizar
  7. Implantar el Mantenimiento Autónomo al completo

Con ello, la función del operador va más allá de sus funciones de producción, convirtiéndose en gestor de todo un proceso.

Proceso sistemático de mejora

Para evitar que una anomalía se repita, es imprescindible encontrar su causa-raíz para controlarla y establecer un plan de mejora. Pero, ¿cómo se llega a la causa-raíz de un problema? La metodología de los 5 Porqués o 5PQ es un modelo basado en la realización de preguntas para descubrir las relaciones de causa-efecto que provocan un problema en concreto.

En este sentido, para controlar los problemas, y lograr reducir su variabilidad natural, se deben seguir 5 medidas, tanto operacionales como de mantenimiento:

  1. Respetar las condiciones básicas
  2. Mantener las condiciones de mantenimiento
  3. Restaurar el deterioro
  4. Mejorar de puntos débiles en los equipos
  5. Mejorar el nivel de capacitación de mantenimiento y operaciones

Una vez controladas las anomalías debemos poner una solución mediante ciclos de mejora, que exigen diferentes fases de control y reestabilización. Pare ello, podemos aplicar el ciclo CAPDo, que consiste en chequear o analizar los problemas que aparecen (C), analizarlos (A), planificar las acciones de mejora (P) y realizar dichas mejoras (Do).

En resumen, para establecer un proyecto de mejora de mantenimiento se debe definir una estrategia basada en medir y analizar los problemas en un proceso sistemático de mejora. Para ello es necesario elegir las herramientas adecuadas de diagnóstico para cada tipo de problema, clarificando las responsabilidades y asignado los más sencillos e inmediatos al Mantenimiento Autónomo (los propios operarios) y los más complejos a diferentes equipos mediante herramientas de resolución sistemática de problemas.

El perfil del líder en la Industria 4.0

Es un hecho que nos encontramos plenamente en la Era de la Complejidad. Un estudio de 2018 de Price Waterhouse Consulting establece tres niveles de comparación entre las empresas con cultura “analógica” y cultura “digital”, entre empresas con cultura tradicional y cultura de cambio: los clientes, la forma de organizarse y la cultura de la compañía.

Según este estudio, los clientes, así como la demanda, evolucionan de un carácter push -introducción de producto en el mercado influenciado por el coste de compra o de suministro- a un carácter pull – donde la demanda del cliente es la que conduce al suministro del producto-.

En cuanto a la organización, esta evoluciona de una fuerte jerarquización a una estructura plana con una rápida toma de decisiones; de la orientación a tareas y procesos a la de resultados y productos; del statu quo a la superación de barreras, innovación y mejoras.

Por último, las formas de trabajar también varían considerablemente. Los conocimientos de la era analógica son remplazados por la digitalización, los equipos homogéneos, departamentalizados y los trabajos por tareas vienen substituidos por la flexibilidad, adaptabilidad y una fuerte colaboración entre equipos.

Teniendo como referencia este nuevo marco, la pregunta es: ¿cómo afecta este nuevo cambio de estructura en el perfil de los líderes?

Hoy las estructuras ya no están tan jerarquizadas y la interconexión e interacción entre las personas es más fácil. El nuevo papel del líder tiene que ser el de crear sentido para sus colaboradores para que sea posible hacer frente a un mundo VICA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Pero ¿cómo empezamos?

Un líder debe tener una serie de competencias que le ayuden a seguir el ritmo del cambio:

  • Visión: La tecnología disruptiva puede hacer que las empresas jóvenes e innovadoras ganen tracción en el mercado. Las organizaciones más rápidas, jóvenes y dinámicas están surgiendo constantemente para desafiar a las empresas líderes. El líder debe estar atento a estos cambios en el entorno para adelantarse a las necesidades de los clientes.
  • Jerarquía: Las estructuras de hoy no se adaptan a las del mañana. Según la Harvard Business Review, limitarse a pensar que las organizaciones necesitan tener una estructura jerárquica es un error. Es más, se demuestra que la jerarquía inhibe la transformación porque, a nivel práctico, se opone al cambio. Las organizaciones exitosas se dirigen hacia la dispersión del liderazgo y las responsabilidades gerenciales a través de una red. La jerarquía es importante, para optimizar el trabajo, pero es en la red es donde ocurren grandes cambios.
  • Tecnología: Industria 4.0 significa que las máquinas podrán controlar su propia producción y logística. La maquinaria y los sistemas físicos se conectan a Internet. Las máquinas podrán interactuar con su entorno, aprender nuevos patrones de comportamiento y estrategias para auto optimizarse. Permitirán incluso los lotes más pequeños con cambios rápidos de producto y gran cantidad de variantes para ser producidas de manera eficiente. El líder debe aprovechar el talento de las personas para que puedan explorar y maximizar los avances tecnológicos y debe ser el inductor de la mejora continua.
  • Conectividad: Ya estamos acostumbrados a estar constantemente conectados, a utilizar multidispositivos y a comunicarnos en diferentes plataformas en nuestro día a día. En el nuevo entorno industrial se debe imaginar que la maquinaria siempre estará conectada, tomando decisiones sin nuestra intervención, optimizando la producción y gestionando toda la logística. El líder debe estimular a la organización para que esta aproveche las ventajas competitivas que brinda la comunicación.
  • Transparencia: Enfrentarse a un futuro nuevo y diferente es una perspectiva desafiante. Gestionar un cambio de cualquier tipo requiere comunicación a un nivel completamente diferente del habitual porque las personas tememos lo que nos depara el futuro. El líder debe contener la ansiedad y mantener el enfoque en el logro de los objetivos de la organización. Dado que el futuro será cada vez más incierto, es preciso comunicarse con el equipo, incluso cuando no se tienen todas las respuestas. Se debe promover una comunicación abierta y honesta como base central de cualquier proyecto de cambio.

Las claves del liderazgo en la Industria 4.0

La llamada Industria 4.0 está empezando a implantarse de manera silenciosa en nuestras vidas. Esta industria del S. XXI provoca que los mercados y los sistemas de producción se muevan en red, sin fronteras, las 24 horas al día, 7 días a la semana y 365 días al año. Entonces ¿cómo afecta este nuevo paradigma a las personas que deben liderar las organizaciones de hoy?

Nuestro mundo cambia, y el cambio es disruptivo. Entonces, ¿cómo deberían ser las habilidades sociales de los líderes para ser los catalizadores que ayuden a los equipos a superar los cambios que se producen de forma constante? ¿Nos sirven los mismos paradigmas del liderazgo?

Hagamos un repaso a los diferentes tipos de liderazgo a lo largo de la historia:

  • Era agraria: sociedades patriarcales y un liderazgo basado en la custodia y castigo. El líder político, religioso o militar imponía el castigo si sus fieles no se comportaban de la forma esperada.
  • Era industrial: sociedad piramidal. Liderazgo basado en la premisa del mando y control. La necesidad de estandarización de la fabricación en masa de la forma más eficiente posible hizo que la forma de comportarse no se pudiera salirse del estándar.
  • Era de la información: organizaciones matriciales. Estilo de liderazgo en el que el rendimiento pasa al frente junto con la calidad. Se necesita asegurar un 100% de calidad en un entorno más competitivo que requiere de mejora continua para no perder mercado.

Actualmente, las estructuras ya no están tan jerarquizadas y la interconexión e interacción entre las personas es más fácil. El papel del líder ha cambiado, como lo ha hecho la realidad que lo rodea.

Pero ¿por qué cambiar?

No existe un único motivo ni un momento concreto, el cambio es continuo y si no estamos atentos a las señales que nuestro entorno externo e interno nos ofrecen, podemos perder oportunidades. Veamos algunas señales de cambio:

¿Cuáles deben ser los pasos y medios disponibles para “liderar” el cambio?

  • Fijar el Destino: imaginemos intentar llegar a algún sitio sin mapa ni navegador. Esta es la sensación que sienten los empleados cuando se inicia un cambio sin una visión del objetivo. El líder debe asegurarse que sus mensajes son recibidos y entendidos. Debe transmitirse al equipo hacia dónde va la empresa y por qué necesita ir allí.
  • Comunicar el cambio: se debe hacer pronto, con precisión, dejando tiempo para entender el porqué del cambio, y para que las personas puedan aceptar la necesidad de hacerlo. La comunicación es esencial: desde describir el objetivo a mapear la ruta. Cada uno de los miembros del equipo debe saber cómo está contribuyendo a asegurar el éxito.
  • Dirigir el viaje: Una vez hacia orientados hacia el cambio, hay que contar con líderes que planean, organizan, lideran y evalúan el proyecto, el proceso y su gente. El éxito solo se asegura si hay competencia en todas las áreas.

Hasta ahora hemos hablado de competencias, de señales, pasos y herramientas. Pero ¿cuáles son las acciones que pueden ayudar al líder en su proceso de cambio?

Dar un paso atrás: Para avanzar, retroceder. Analizar desapasionadamente la situación. El comportamiento de las personas depende de su personalidad, pero también de su entorno.

Romper el ciclo: Lo que es más difícil de entender es que en general, el comportamiento y la actitud de los líderes es lo que necesita adaptarse y cambiar primero.

Tener conversaciones valientes: Una mala actitud puede afectar e infectar a otras personas. Acercarse a la situación con esta actitud no generará confianza o lealtad del colaborador.

Desarrollar una cultura de coaching: Tener una cultura de coaching puede mejorar en gran medida la capacidad de un líder para mantener conversaciones valientes con su equipo. Si los empleados se sienten respetados, apoyados y valorados, están más preparados para cambiar su propio comportamiento.

Hablar del problema:  Se debe comunicar de una manera asertiva, y no agresiva. Si el líder analiza la situación desapasionadamente, será más capaz de tener hábilmente esta conversación.

El seguimiento: Es poco probable que una sola conversación tenga un efecto milagroso en el comportamiento a largo plazo. El líder debe establecer un plan de acción mutuamente acordado, y que se rija por objetivos SMART (simples, medibles, alcanzables, relevantes y temporizados). Si el líder demuestra que está dispuesto a trabajar junto con el empleado, conseguirá confianza y respeto.

En conclusión, la flexibilidad y adaptabilidad son las características claves para las organizaciones en este nuevo entorno, pero para conseguir navegar a través de este, hacen falta líderes que lleven el timón sin perder el foco en los objetivos. La comunicación asertiva, la orientación hacia las personas y la apertura frente al cambio demuestran ser habilidades imprescindibles para conseguir avanzar con éxito en esta maravillosa época tan dinámica que nos ha tocado vivir.

5 pasos para poner en marcha el Shopfloor Management en una organización

¿Qué es un sistema de producción? Francisco Gil-Vilda, ingeniero industrial, experto en organizaciones y consultor de Festo, lo define como “una interrelación ordenada de varios elementos para conseguir un objetivo”.

Si analizamos un sistema, en primer lugar encontramos los principios, es decir, la forma de pensar de la organización en su conjunto que la hacen ir hacia una dirección u otra. A pesar de que este elemento es fundamental, para poder llevar a cabo un objetivo son necesarias diferentes herramientas, prácticas u organizativas, para transformar aquello que se piensa en acción. Asimismo, para alcanzar la meta deseada, es imprescindible establecer un método que indique la forma más eficaz de realizar una acción. Por ello, tal y como afirma Gil-Vilda, “todos los principios deben estar interrelacionados de manera coherente y tanto las herramientas como los métodos deben llevar dentro los principios. Aquí es donde el factor humano juega un papel protagonista, ya que las personas son las que hacen que un sistema sea sostenible o no”.

En este sentido, el Shopfloor Management es un conjunto de técnicas que, junto otras más técnicas, como el SMED o las 5S, ayuda a favorecer la integración de las personas dentro del propio sistema. Shopfloor (taller o planta de producción) Management (gestión) es “una gestión eficiente de la planta productiva orientada a mejorar con un enfoque muy particular: desde la planta y no desde el despacho”, apunta el consultor de Festo.

Las organizaciones tradicionales siguen un modelo piramidal, en la que el primer nivel se encarga de la creación de una estrategia; el segundo de organizarla adecuadamente; el tercero del día a día y del control de la misma y el cuarto, y último, de la ejecución. En este tipo de compañías la comunicación principalmente fluye de arriba abajo. “Si bien esta comunicación es importante en la mayoría de los casos es la única, por lo que se deja de lado la comunicación abajo-arriba. En muchos casos, este canal no existe, lo que priva a las empresas del conocimiento que fluye desde la base y no contribuye a la motivación”, señala Gil-Vilda. El método Shopfloor Management incide en este último aspecto, ya que su principal objetivo es desarrollar a las personas para que sean capaces de resolver problemáticas en todos los niveles de la organización, convirtiéndose en ‘problem solvers’ o ‘coachers’.

Pero, ¿Cómo llevar a cabo este modelo? ¿Qué pasos se deben seguir para poner en marcha el Shopfloor Management en una organización?

Festo ha creado su propio modelo que se basa en el desarrollo de cinco bloques dentro de la propia compañía:

  1. Estandarización de procesos: Consiste en establecer cómo operar y cuáles son los resultados que se esperan, ya que para resolver un problema es necesario ser capaz de identificarlo. “Un problema es el incumplimiento de un estándar, pero si éste no existe lo único que hay es caos”, explica el ingeniero industrial. Por ello, en una planta productiva debemos identificar los procesos y las métricas para saber si los procesos están dando el resultado deseado, lo que permitirá iniciar un proceso de mejora continua.
  2. Visualidad y transparencia: Se trata de una comunicación clara de los objetivos y la situación exacta de cada uno de ellos a todos los niveles de la organización. Para ello es imprescindible haber establecido un control de procesos basado en estándares, lo que permitirá disponer de métricas para evaluar la situación, ya que “no se puede mejorar lo que no se puede medir”, destaca Gil-Vilda.
  3. Comunicación y priorización: Tras identificar los estándares, se deben generar los cauces para resolver los problemas. “Una buena solución es poner una sala de reuniones en la misma planta de producción. De este modo, los diferentes niveles de la organización se reúnen en cascada durante todo el día para dar soluciones que ataquen a la causas raíz”, asegura el consultor de Festo.
  4. Solución metódica de problemas: “Bienvenidos los problemas si son para arreglarlos definitivamente. El problema no es que haya conflictos, sino que éstos se repitan”, apunta Gil-Vilda. Para ello es importante implementar herramientas de resolución de problemas, como el método de Pareto o los 5 porqués, que ayuden a las personas a profundizar en los conflictos y generar soluciones que eviten la recurrencia.
  5. Liderazgo efectivo: “Motivar cuesta mucho, desmotivar un instante”, señala el experto en organizaciones. En este sentido, el liderazgo de la empresa debe dar pie a la creatividad, a equivocarse y a empoderar a las personas para que el sistema sea sostenible en el tiempo.

En definitiva, el Shopfloor Management es un método que cubre el desarrollo humano de un sistema de producción lean, cuyo objetivo es tener una organización enfocada a la mejora continua en el que cada persona es un ‘problem solver’ y garantiza el flujo de información y aprendizaje de abajo a arriba y viceversa.

Si quiere escuchar la Conferencia Online de Shopfloor Management, clique en el siguiente enlace

Pablo Domínguez: “Los estudios de fiabilidad reducen las averías y aumentan el rendimiento”

Pablo Domínguez es Account Manager y consultor de Festo. Ingeniero Industrial por la Universidad de Vigo, es especialista en dirección de logística y producción, así como en investigación en tecnologías y procesos avanzados en la industria. En esta entrevista, Domínguez nos da todas las claves sobre el análisis de fiabilidad y mantenimiento como herramienta para llegar a las causas raíz de una anormalidad y actuar para corregirla. 

¿Todo gestor de mantenimiento debe realizar análisis de fiabilidad?

No. A la hora de hacer un estudio de fiabilidad, debemos saber priorizar, ya que, lógicamente, no podemos analizar todas las máquinas de una planta. En este sentido, es importante examinar solo aquellas máquinas que sean más críticas, es decir, que puedan pararnos la producción y no perderse en pequeños detalles que no tienen importancia. Al tratarse de una tarea para prevenir posibles fallos y errores, este análisis debe ser siempre responsabilidad del personal de mantenimiento.

¿Qué papel juegan los estudios de fiabilidad en el planteamiento de mejoras en cuestiones de diseño o métodos de mantenimiento de las instalaciones?

Los estudios deben hacerse tanto en la fase de diseño, imprescindibles para evaluar la fiabilidad de cada pieza y de todo el conjunto, como en la fase de funcionamiento de una máquina, en la que se analizan las estadísticas de fallos históricos. Ambos nos ayudaran a evitar averías y a realizar un correcto mantenimiento, tanto preventivo como  predictivo.

Entonces, ¿Podemos afirmar que el análisis de fiabilidad es clave para alargar los tiempos de rendimiento de una máquina?

Por supuesto. Estos estudios previenen averías, lo que permite actuar y cambiar los componentes necesarios antes de que fallen y evitar paros en la producción.

¿Se trata de una herramienta de utilidad para obtener resultados y mejoras de rendimiento? ¿Permite obtener conclusiones reales? ¿Cómo?

Sí, es muy sencillo si vemos un caso común a modo de ejemplo. Pongamos que tenemos una máquina que presenta averías con una media de una vez al mes. Tras analizar el histórico de la máquina, llegamos a la conclusión de que en 90% de los casos el problema es una pieza concreta. Para solucionarlo, buscamos a otro proveedor que nos ofrece una pieza con más ciclos de trabajo garantizados y que tiene un sistema avanzado de autodiagnóstico, por lo que nos avisa antes de estropearse. Simplemente con este cambio hecho a partir del estudio histórico de la máquina reduciremos las averías y, por lo tanto, estaremos aumentando el rendimiento. Además, este análisis nos ayudará a tomar decisiones, en este caso, sobre el momento en el que debemos reemplazar una máquina que está consumiendo muchos recursos de mantenimiento.

¿El estudio de fiabilidad permite determinar la necesidad de realizar diagnósticos de causa raíz?

Como en cualquier metodología, siempre debemos llegar a la causa raíz, ya que a la larga no servirá de nada detectar los síntomas y solucionarlos, dejando de largo las soluciones a largo plazo.

Los fallos de las máquinas pueden clasificarse por ser de naturaleza aleatoria o temporal. ¿Qué herramientas o metodologías son útiles para cada tipo de mantenimiento?

La metodología que recoge todos los tipos de mantenimiento es el TPM (Mantenimiento Productivo Total).  Sin embargo, si clasificamos los fallos de las máquinas por su naturaleza, encontramos que la herramienta más eficaz para solucionar los problemas de origen aleatorio es el mantenimiento predictivo, mientras que para los temporales es el mantenimiento preventivo.

Estandarización: base del Lean Manufacturing

El verdadero pilar de la filosofía lean, pero también una de las herramientas menos usadas en las empresas, es la estandarización. Es uno de los fundamentos de la mejora continua y consiste en seguir un patrón con tal de llevar a cabo los trabajos y tareas de la mejor forma posible: con la mayor eficiencia.

La estandarización está presente en todas las metodologías clásicas del lean: las 5S, el SMED o la producción celular. Aunque los objetivos no coinciden –la primera aspira a estandarizar los procesos de orden y limpieza, la segunda pretende hacerlo con los cambios de lote, y la tercera, con la forma de trabajar dentro de un conjunto de máquinas–, la estandarización es el nexo que las une.

“Esta filosofía entiende que un problema es una desviación del estándar”, indica Pablo Domínguez, Accound Manager & Consultant en Festo España y Portugal. Todas las tareas son susceptibles de ser estandarizadas y, en una empresa utópica, así sería. Sin embargo, es costoso y va acompañado de un ejercicio de mantenimiento. Como los recursos son limitados, hay que priorizar dónde es más necesario.

Mantener la estandarización

En tareas estandarizadas, el trabajador siempre tiene una guía, por lo que mejora la repetibilidad. Con tal de que la estandarización se mantenga en el tiempo y se cumpla, es importante que esta forma de trabajar impregne la cultura corporativa. Esto solo será posible con el compromiso y la participación tanto de los directivos como de los empleados.

De esta forma, será más probable que la estandarización llegue a mostrarse en las rutinas y se convierta en un hábito en el sí de la empresa. Hay que tener en cuenta también que la estandarización es un proceso vivo, cuestionable, que evoluciona. Es por esta razón que debe estar en revisión constante. Esta es precisamente una de las partes clave del kaizen, la mejora continua.

Otra de las ventajas de esta herramienta es que disminuye las curvas de aprendizaje, según Domínguez. Esto facilita la polivalencia y reduce la variabilidad relativa del factor humano. Por otra parte, permite identificar mejor las incidencias. De hecho, uno de sus objetivos es combatir las causas raíz de una disfunción, para para después erradicarla y mejorar el proceso, a través de métodos como los cinco porqués o el diagrama de Ishikawa.

Tres conceptos clave

En la base de la estandarización de trabajos encontramos tres conceptos: documentación, participación y mejoras.

  • La documentación del proceso es imprescindible para garantizar que la manera estándar de trabajar no se desvía y continúa siguiendo los patrones planeados.
  • La participación del personal, a la hora de cambiar, adaptar, mejorar o ampliar un estándar es clave, ya que, sin esto, se convierte en un papel con instrucciones y no en una forma consensuada de hacer el trabajo de la mejor manera posible.
  • Las mejoras, desde el punto de vista de procesos, hay que reflejarla en el estándar para poder ir incrementando la productividad. Es más, es conveniente también estandarizar el propio proceso de detección e implantación de mejoras para que sea un proceso más dentro de la actividad diaria de la organización.

Cómo implantar un plan de capacitación en cinco pasos

Gestionar los proyectos, la producción en línea, el capital humano o cualquier otro factor de nuestra empresa con la máxima eficiencia posible es el principal objetivo de implantar un plan de capacitación y competencias. Se trata de una estrategia para adecuar las habilidades de cada empleado a las tareas de las que se encarga. Este programa indicará cuál es la situación óptima y, después, se introducirán los cambios necesarios para alcanzarla.

Un plan de capacitación y competencias se puede implantar en cualquier tipo de empresa e industria. Debe hacerse con el consenso de trabajadores y dirección y tiene que ser global, es decir, que incluya a todos los integrantes de la compañía. Para ello, se deben seguir cinco pasos:

  1. Identificar las competencias necesarias. La primera medida a adoptar es listar las habilidades que necesita cada equipo para alcanzar el objetivo establecido. Las metas fijadas pueden ser de cualquier tipo: desde aumentar la productividad o disminuir los accidentes laborales, hasta mejorar la calidad del producto o ganar clientes.

Cada objetivo requerirá unas competencias concretas en puestos específicos. Para identificarlas, es recomendable tener en cuenta las funciones actuales de cada equipo y cada cargo. Cuanto más concreto sea este punto, más sencillo será desarrollar el resto del plan.

  1. Analizar las funciones. Se trata de examinar una por una las habilidades identificadas en el paso anterior. En este punto también deberá establecerse su nivel de importancia y el grado de impacto e incidencia en los objetivos marcados. Hay que prestar especial atención a no dejar fuera ninguna función.
  1. Clasificar en categorías. Tras establecer las habilidades necesarias y determinar su importancia, hay que crear categorías genéricas en las que incluir cada una de las capacidades. Algunos ejemplos son: tecnología, atención al cliente, innovación, diseño, proceso de producción, dirección, etc. Esto servirá para diseñar posteriormente la matriz de competencias.
  1. Asignar las competencias. Después, a cada cargo deberá asignársele unas competencias específicas para desarrollar sus tareas de forma satisfactoria. Este paso permitirá definir los perfiles profesionales de la empresa, hecho que contribuirá a optimizar los futuros procesos de selección de personal.
  1. Evaluar a los colaboradores. El objetivo de este último paso es poner de manifiesto si cada empleado posee las competencias necesarias para desempeñar el cargo que ocupa o aspira a conseguir. Para ello, es recomendable llevar a cabo un análisis GAP, es decir, evaluar el estado actual de capacidades, conocimientos y habilidades y, posteriormente, comparar los resultados con el plan establecido (la situación deseada).

Tras llevar a cabo los 5 pasos citados, se debe crear un plan de formación para cubrir las deficiencias existentes. Una vez implantado, es imprescindible supervisarlo y evaluarlo, ya que de este modo podremos ver cómo mejorar para volver a establecer un programa formativo que se adapte a nuestras necesidades reales.

En definitiva, en la diferencia entre el estado actual y el anhelado es donde deberá actuar la formación o la reubicación de personal. Esto permitirá que cada empleado se encuentre en el puesto adecuado y, por tanto, evitará problemas de organización.

¿Cómo establecer un plan para la resolución sistemática de problemas?

Los conflictos forman parte de nuestro día a día y son un elemento fundamental para el crecimiento de una empresa. Si bien concebimos un problema como algo negativo, Pablo Domínguez, Account Manager & Consultant de Festo España y Portugal, afirma todo lo contrario. “Cualquier dificultad es una oportunidad de mejora”, ya que simplemente se trata de “una desviación entre lo que queremos lograr y dónde nos encontramos”.

Cuando surge un conflicto, normalmente caemos en el error de intentar corregir a la otra persona o grupo y de explicar el motivo por el que están equivocados. Sin embargo, esta manera de resolver un problema no solo no funciona, sino que en la mayoría de los casos empeora la situación. En palabras de Pablo Domínguez, para solucionar un conflicto, “lo primero que debemos hacer es arreglar el problema y, posteriormente, evitar que vuelva a suceder, implantando las medidas y procesos necesarios”.

La solución a un conflicto puede ser difícil de encontrar, no ser viable o no llegar al estándar que requiere la resolución.

Pero, ¿Cuáles son las barreras más comunes a la hora de buscar una solución? Pablo Domínguez establece cinco:

  1. No definir correctamente el problema
  2. La impaciencia
  3. La falta de habilidades y conocimientos
  4. Equivocarse al encontrar la causa raíz
  5. No buscar una solución definitiva

Ante estos obstáculos, Domínguez recomienda la metodología de las 8 disciplinas, que fue desarrollado por el Gobierno estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial y se hizo popular en los años 60 y 70 cuando se implantó como fórmula para la resolución sistemática de conflictos por la empresa automovilística Ford Motor Company.

Esta metodología permite identificar, corregir y eliminar los problemas. Asimismo, el modelo de las 8 disciplinas posibilita el desarrollo de ventajas competitivas, ya que soluciona de manera eficaz y rápida los conflictos, y mejora el servicio y la calidad, así como la cultura y los conocimientos de la compañía.

¿Cómo implantar este modelo? Se deben seguir 8 pasos:

  1. Establecer el equipo adecuado: Para resolver un problema es importante avanzarse y prevenirlo. Por ello, se debe seleccionar un equipo, de máximo 8 personas, que disponga de las habilidades técnicas, la experiencia y la autoridad necesaria. Además, se les debe dotar de tiempo y recursos para tengan interés por resolver el problema.
  2. Entender y definir el problema: Una vez establecido el equipo de trabajo, éste debe analizar detalladamente el dimensionamiento del problema para poderlo solucionar. En este sentido, “juega un papel esencial el entendimiento común como equipo, ya que toda decisión tomada deberá ser plenamente consensuada”, puntualiza Domínguez.
  3. Desarrollar e implementar una solución temporal correctiva: En el momento en el que estalla un conflicto, es importante solucionarlo lo antes posible. Por ello, es importante definir e instaurar soluciones a corte plazo para aliviar los síntomas de los problemas y evitar que empeoren.
  4. Analizar la causa raíz: Para identificar la causa de origen, se deben recopilar todos los datos que sean relevantes para resolver el conflicto. Estos se pueden recopilar a través de diferentes técnicas, entre las que el Account Manager & Consultant at Festo España y Portugal destaca “el Análisis de Pareto, el Diagrama de espina de pescado o Ishikawa y la Técnica de los 5 Porqué”.
  5. Desarrollar soluciones permanentes: Una vez solucionado el conflicto a corto plazo, es imprescindible establecer las soluciones a largo plazo para dar por cerrado el problema. Para ello, Domínguez recomienda “contar con una persona externa al equipo o departamento que pueda aportar una visión general sin prejuicios”. Para seleccionar la solución adecuada lo mejor es que cada miembro del equipo aporte su solución y, tras agruparlas, filtrarlas y priorizarlas todas, elegir una entre todos.
  6. Implementar y evaluar las soluciones: Una vez elegida la solución por consenso de todo el equipo, se deben asignar las tareas y las personas que se encargaran de llevarlas a cabo, para poder monitorizar y evaluar la efectividad de las medidas implantadas.
  7. Prevenir la recurrencia: El objetivo principal de este modelo es evitar que vuelva a ocurrir, por lo que debemos, apunta Domínguez, “detectarlo lo antes posible para que el impacto sea el mínimo posible”. Para ello, debemos “estandarizar el proceso, la monitorización, la resolución de problemas y la creación y actualización de los estándares”, señala el experto.
  8. Cerrar el problema y reconocer las contribuciones: Finalmente, es imprescindible reconocer el trabajo realizado y felicitar a todo el equipo para, según el Account Manager & Consultant de Festo España y Portugal, “reforzarlo, motivarlo un nuevo ciclo y dar perspectiva”.

En resumen, debemos prestar más atención en detectar el problema, averiguar su causa raíz y establecer medidas para prevenirlo que en la solución en sí, ya que cualquier conflicto es una oportunidad para mejorar y crecer.

Fuente: Account Manager & Consultant de Festo España y Portugal, Pablo Domínguez

¿Cómo podemos gestionar nuestro tiempo para ser más productivos?

No tengo tiempo. Esta es la frase por excelencia de nuestro día a día, tanto en el ámbito profesional como en el personal. Según datos de Femeval, la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana, perdemos casi la mitad de nuestra jornada laboral en tareas innecesarias que no aportan rentabilidad, ya que sólo un 45% de la jornada laboral en España es productiva. Por lo tanto, el problema no está en la falta de tiempo, sino una mala gestión del mismo.

El principio de Pareto, también conocido como la regla del 80/20, es una clara demostración de ello. Se trata de una teoría que establece que el 80% de los resultados que obtenemos en nuestro día a día dependen solo del 20% de las actividades o acciones que llevamos a cabo. Esto nos indica, entonces, que el 80% de las tareas que realizamos aportan solo el 20% de los resultados.

¿Cómo podemos gestionar nuestro tiempo para ser más productivos? Lo primero que debemos hacer es “tomar consciencia del tiempo que disponemos”, tal y como afirma Mónica Rodríguez Pañella, consultora asociada de Festo España. “No podemos hacer días más largos, pero sí jornadas más productivas que nos permitan obtener más y mejores resultados”, apunta Rodríguez.

Para ello, destaca la consultora asociada de Festo, debemos corregir los 7 errores más frecuentes que nos impiden ser eficientes:

  1. – No definir objetivos
  2. – Realizar varias tareas al mismo tiempo
  3. – Confundir urgente con importante
  4. – No planificar
  5. – Aceptar las interrupciones y distracciones
  6. – No delegar
  7. – No desconectar

Nuestro cerebro no es capaz de hacer dos cosas a la vez, a menos que una de las dos tareas sea automática, y menos realizarlas correctamente. Lo único que conseguimos con la multitarea es generar estrés. Además, no distinguimos lo urgente de lo importante. Para ello, la Matriz de Eisenhower es una herramienta de gran utilidad, ya que ayuda a establecer prioridades y mejorar el rendimiento.

“La clave para ser más productivos está en cambiar de hábitos”, señala Rodríguez, y en “fijar correctamente los objetivos”. Pero, ¿Cómo saber si los objetivos están bien definidos? Para ello, tal y como explica la consultora asociada de Festo, el método SMART es de gran utilidad, ya que establece que todo propósito debe ser:

  1. Específico, lo más concreto posible. Para ello, debemos preguntarnos “qué queremos conseguir realmente” y “la respuesta a ello será nuestro objetivo”.
  2. Medible, para poder evaluar el progreso y los logros.
  3. Alcanzable, es decir, realista.
  4. Relevante, que sea importante y de nuestro interés.
  5. Temporizado, es decir, acotado en el tiempo.

En definitiva, nuestra productividad depende de la definición de los objetivos, la energía disponible para realizar las tareas que nos lleven a ellos y el foco o la atención hacia estos. Si queremos aumentar nuestra eficiencia, debemos analizar estos tres puntos y ver cómo podemos mejorarlos, ya que en palabras del filósofo estadounidense Henry David Thoureau, “no puedo hacer días más largos, así que procuro hacerlos mejores”.

Fuente: Consultora Festo, Mónica Rodríguez Pañella