Comunicación efectiva con clientes internos y externos


A diferencia del resto de seres vivos, los humanos poseemos dos atributos comunes en todos nosotros; estos son la inteligencia y la razón. La capacidad de utilizarlos para comunicarnos es lo que nos distingue del resto de las especies. La inteligencia interpersonal es aquella con la que manifestamos nuestra capacidad de comunicarnos de una forma efectiva.

Si trasladamos esta idea al mundo empresarial, nos encontramos ante un gran reto: “necesitamos comunicarnos bien para que nuestras empresas salgan adelante”. Así lo afirma José Manuel Castellón, consultor asociado de Festo España.

Pero, ¿Cómo nos comunicamos? ¿Cómo podemos comunicarnos mejor? ¿Con qué frecuencia nos encontramos con conflictos? Por lo general, fijamos nuestra atención en el cliente externo final, dejando de lado al cliente interno, es decir, a quien está dentro de nuestra empresa y forma parte de un proceso.

Esto es debido, en palabras de Castellón, a que “venimos de un modelo empresarial transaccional” en el que el “objetivo de la empresa es producir un buen producto y vender mucho”. Sin embargo, “hoy en día las compañías venden experiencias y soluciones”, por lo que nos encontramos en un “modelo relacional”, cuya finalidad es “fidelizar a los clientes actuales” y en el que “nuestros clientes internos reclaman un reconocimiento personal y seguridad”.

En este contexto, Castellón plantea la siguiente ecuación:

Recursos + Relaciones = Resultados

Nuestro objetivo debe ser siempre “buscar la motivación, tanto de nuestros clientes internos como externos, para cultivar las relaciones”. Para ello, la comunicación se convierte en un elemento esencial, ya que “facilita el crecimiento de los vínculos sociales”, apunta el consultor asociado de Festo España.

¿Cuál es entonces la receta para una buena comunicación?

Los expertos afirman que el 55% del impacto de un mensaje tiene que ver con el lenguaje corporal y el 38% con la voz. Solo el 7% de este impacto está relacionado con la parte verbal, con lo que decimos. Sin embargo, si analizamos nuestra manera de comunicarnos, las palabras son la parte que más cuidamos al comunicarnos. Eso no quiere decir que las palabras no sean importantes en una conversación, podríamos decir que son “como la sal en una comida”, la cantidad es pequeña comparado con los alimentos, pero un poco más o un poco menos puede cambiar por completo el sabor del plato. La clave está en “acompasar el lenguaje verbal con el no verbal y tomar consciencia de ello”, declara Castellón.

En este sentido, se deben tener en cuenta las 8 reglas de oro de la comunicación:
1. Interesarse sinceramente por el cliente y adaptarse a él.
2. Sonreír (siempre).
3. Dirigirse al receptor por su nombre.
4. Escuchar y no interrumpir.
5. Mostrar respeto por todas las opiniones y no decir nunca que éstas son erróneas.
6. La forma de ganar una discusión es evitándola.
7. Preguntar en lugar de suponer.
8. Permitir que el cliente hable más.

Para ello, juega un papel protagonista la escucha activa, una forma de comunicación que muestra que el oyente ha entendido lo que se le ha dicho. Se trata de “la parte más difícil pero, a la vez, la más importante”, manifiesta el consultor asociado de Festo España.

¿Cómo mejorar nuestra escucha activa?
1. Dejar hablar.
2. Prestar atención completa.
3. Demostrar interés.
4. Repetir lo que se ha escuchado.

Asimismo, es fundamental saber reaccionar ante las quejas y reclamaciones. El secreto está, según Castellón, en seguir seis sencillos pasos: escuchar activamente, preguntar, empatizar, decir lo siento (sin asumir la culpabilidad), buscar una solución lo antes posible y que ésta sea justa para ambas partes.

En definitiva, si queremos que nuestras empresas salgan adelante, debemos optar por un modelo relacional que nos permita llevar a cabo una buena comunicación tanto con nuestros clientes internos como externos.

Fuente: Consultor Festo, José Manuel Castellón

Plan de capacitación y competencias: qué es y qué ventajas tiene

La productividad y eficiencia de una empresa está a veces limitada por su propia organización. Es frecuente que el reparto de tareas y responsabilidades no se ajuste a las competencias y habilidades de los trabajadores que se ocupan de ellas. Esto es un obstáculo a la hora de gestionar los proyectos con eficacia, pero existe una forma de solucionarlo cada vez más usada tanto en empresas industriales como de cualquier otro sector.
Se trata de los planes de capacitación y competencias, que consisten en hacer un diagnóstico de la situación actual –identificar las aptitudes necesarias en cada departamento– y elaborar una estrategia para alcanzar la situación deseada. Es decir, un conjunto de acciones para aumentar la eficacia en la gestión de proyectos a todos los niveles. En palabras de Pablo Domínguez, de la división de Consultoría y Formación de Festo, un plan de capacitación y competencias “consiste en decidir cuáles son las aptitudes necesarias o contingentes para cada puesto y planificar todas las tareas necesarias para que el empleado las alcance”.

Liderazgo, calidad y comunicación son tres de las competencias de las que más carecen las empresas. Habitualmente, las que se analizan son 12, entre las que destacan la autonomía, el trabajo en equipo, la productividad, la innovación, la madurez, el trabajo bajo presión, la respuesta y la motivación, todas ellas básicas para mejorar la eficiencia de una fábrica o cualquier otro puesto de trabajo.

Un plan global

Los planes de capacitación deben implantarse con una visión global. “Se aplica a todos los cargos, aunque cada tipo de trabajo tiene diferentes casuísticas, por lo que es recomendable agruparlos en diferentes matrices según sus funciones”, explica Domínguez. La estrategia incumbe desde los directivos hasta los puestos más técnicos y debe implantarse tras alcanzar un consenso entre los trabajadores y la empresa.
Es la dirección que debe impulsar el proyecto y patrocinarlo. Sin su compromiso, advierte Domínguez, es muy difícil desarrollarlo de forma rigurosa. El departamento de Recursos Humanos será el encargado de coordinar la implantación del plan, por lo que tendrá un papel especialmente importante en el proceso.

¿Para qué sirve? Un plan de capacitación permite detectar las aptitudes y deficiencias para actuar sobre ellas, definir los perfiles profesionales en la selección de personal, distribuir de forma eficaz las funciones y evitar la infravaloración de trabajadores. El objetivo es siempre el mismo: desarrollar las capacidades de las personas en relación con sus puestos de trabajo. En algunos casos, los resultados del análisis de la situación inicial exigirá al empleado una ampliación de las competencias personales. En otros, será la empresa quien deberá ocuparse de la capacitación por medio de formación interna.

En un contexto de evolución tecnológica constante, las empresas deben estar actualizadas en todo momento y al corriente de las últimas novedades. Esto solo es posible con unos trabajadores que reciban formación continua. En este sentido, Domínguez concluye que los planes de capacitación y competencias son “una herramienta muy útil, ya que de una matriz de competencias directamente se desemboca en un plan de formación continua”.

  

¿Funcionará el TPM en mi empresa? Éstas son las claves del éxito

Eliminar todos los potenciales focos de ineficiencia de una fábrica es clave para conseguir la máxima productividad en un negocio. El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés) es una herramienta cada vez más usada para hacerlo y conseguir una reducción del desperdicio (averías, microparos, piezas defectuosas, etc) a la vez que se conserva la calidad intacta.

Pero ¿puede implementar métodos de TPM cualquier empresa del sector industrial? No hay límite de tamaño para hacerlo. Tanto grandes compañías como pymes serán capaces de mejorar su productividad mediante esta herramienta, que permite adelantarse a posibles problemas en vez de reaccionar una vez ya se hayan producido. Sí es necesario prestar atención a cinco factores para asegurar la correcta aplicación del Mantenimiento Productivo Total.

1. Compromiso de la dirección. El TPM es un conjunto de métodos que requieren la participación del equipo completo, desde los operarios hasta los puestos con mayor responsabilidad. La involucración de la dirección es básica. La primera condición que debe darse es que los ejecutivos comprendan que se trata de un programa de mejora a largo plazo; los resultados no serán inmediatos. Deben ser capaces también de implicar a toda la plantilla para después promover un cambio cultural en la empresa que permita concebir el TPM como parte del trabajo diario. La dirección también se encargará de definir los retos, proporcionar los recursos necesarios para llevarlo a cabo y hacer un seguimiento de los resultados para, posteriormente, evaluar el sistema establecido.

2.Organización. Es esencial contar con un equipo que se ocupará de la implementación inicial del Mantenimiento Productivo Total. También será necesario que se identifique al personal clave en la compañía para hacerlo y darles un mayor o menor grado de responsabilidad según su tarea.

3.Método y resultados. Lo primero que hay que decidir es si se contará con el soporte de una consultoría externa. El método que se implemente debe estar adaptado a las necesidades y particularidades de cada empresa; no existe un patrón que pueda aplicarse en todas las compañías con éxito, sino que la clave está en la personalización. También es recomendable establecer un sistema de auditorías internas y externas para hacer un seguimiento del impacto de los cambios introducidos por el TPM en el negocio. En este sentido, es esencial la recopilación de datos constante para ser capaces de hacer una radiografía de los resultados y compararla con la situación final gracias al soporte en consultoría que puede ofrecer Festo en cuestión de TPM.

4.Equipos de trabajo. Al ser una metodología que exige el compromiso de todos los trabajadores en todos los niveles de la empresa, será básico el trabajo en equipo y una buena organización de turnos, secciones y líneas de producción. Es recomendable que los grupos sean multidisciplinares, con tal de cubrir todas las áreas. Se debe implementar un mejora continua y el empoderamiento como motor de esta evolución. La motivación tendrá un papel clave para alcanzarlo, mientras que reconocer los éxitos será parte de esta motivación. La filosofía que hay que aplicar es la de bottom up (de abajo a arriba), de lo concreto a lo general. Esto significa que primero se definirán las partes individuales con detalle para después enlazarlas y formar los componentes más grandes.

5.Recursos. Si una de las funciones básicas de la dirección es proporcionar los recursos necesarios para implementar el TPM, también hay que definir bien a qué destinar estos recursos. El soporte externo, con personal dedicado exclusivamente a ello, es una de las partidas que no puede faltar. La formación, como se ha comentado anteriormente, también debe tener un papel destacado, con proyectos de mejora y reuniones de equipo frecuentes. Otra de las partidas presupuestadas debe ser un programa de comunicación, reconocimiento y recompensa.

Inteligencia artificial en la planta industrial

La revolución tecnológica llegó para quedarse en las fábricas, con la conocida como 4ª Revolución Industrial. Actualmente, la digitalización y el desarrollo de nuevas tecnologías, como el Business Intelligence o la Inteligencia Artificial (IA), marcan el futuro de las plantas industriales de las grandes compañías.

Cuando pensamos en Inteligencia Artificial tendemos a pensar en un simple robot, sin embargo, es mucho más que eso. En palabras de Tanja Krüger, experta en la implantación efectiva de soluciones de IA en industria y CEO de la empresa Resolto del grupo Festo, la IA es una “herramienta” mediante la cual “un sistema tiene la capacidad de interpretar correctamente datos externos, para aprender de ellos y utilizar esos conocimientos para realizar unas tareas y objetivos determinados”.

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí? A finales del siglo XIX empezó todo con la creación de la tabuladora (1890), una de las primeras máquinas de aplicación informática que dio paso a la era de la tabulación. Le siguió la era de la programación, en 1950, con la invención de los primeros lenguajes de programación, también conocidos como lenguajes máquina. En 2015, entramos en lo que los expertos denominaron la era del sistema cognitivo o tecnología cognitiva, ya que, debido a la cantidad de datos generados, era necesario crear herramientas que pudiesen gestionar y ordenar dicho conocimiento. Estos mecanismos, sin embargo, se están quedando obsoletos en la sociedad actual, ya que no son capaces de asumir la cantidad de datos que las tecnologías recogen hoy en día, por lo que, tal y como afirma Krüger, actualmente nos encontramos en pleno camino hacia una nueva etapa: la era de la inteligencia informática.

Si nos centramos en la industria, los datos, por tanto, son la fuente para mejorar y crecer si los transformamos en información y la IA la “herramienta clave para transformarlos”. En concreto, “las máquinas, los robots y los equipos conectados en las fábricas serán los principales dispositivos conectados a los que se les implantará la IA”, por lo que la IA se convertirá en el “elemento central de mejora de la eficiencia en las plantas productivas”, expone Krüger.

En este sentido, la implantación de la IA en las fábricas permitirá “predecir y evitar defectos de calidad, desviaciones de producción o mantenimiento”, entre otros, para mejorar la productividad, según apunta Krüger. En resumen, si afianzamos los sistemas y procesos que permiten recoger la inmensa cantidad de datos (Big Data) que recogemos a diario en las fábricas y descifraros, conseguiremos la máxima eficiencia y productividad.

¿Cómo funciona la IA?
Los procesos y sistemas creados recogen los datos, para analizarlos, interpretarlos y tomar una decisión, del mismo modo que lo haría el cerebro humano. Para llevar a cabo este proceso las personas, en primer lugar, entendemos y evaluamos todas las posibles situaciones. Una vez analizadas, implementamos estrategias de acción estándar, a las que aplicamos nuestra intuición y experiencia. Finalmente creamos un conocimiento de patrones.

Por su parte, la IA realiza estos pasos con mayores ventajas. Esta herramienta nos permite hacer una criba automática de los datos sin límite, ya que la capacidad de recepción de una máquina supera con creces a las de un humano. Además, el nivel de concentración es infinito y la rapidez de actuación extrema. Asimismo, al tratarse de una máquina estos procesos y sistemas se realizan con unas garantías de calidad.

No se trata de substituir personas por máquinas o robots, sino de colaborar conjuntamente para encontrar la combinación perfecta. Cuando usamos una calculadora o un programa de cálculo, nadie piensa que éste va a substituir a las personas, simplemente vemos que se trata de una herramienta que nos ayuda en procesos complejos. La IA es lo mismo.

“Las máquinas cada vez son mejores entendiendo a los humanos y el entorno […] al mismo tiempo, las máquinas y los humanos son cada vez más inteligentes trabajando conjuntamente” Gartner 2013

Veamos varios ejemplos:
• Ejemplo 1: “En un barco hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?”
Respuesta: Con esta información es imposible saber la respuesta.

• Ejemplo 2: “En el barco del capitán Abraham hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?”
Respuesta: Con estos datos, al conocer el nombre del capitán, podemos decir que éste está retirado, ya que Abraham era un nombre común hace aproximadamente 60-70 años en Alemania.

• Ejemplo 3: “En el barco del capitán Kevin hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?”
Respuesta: Podemos decir que el capitán probablemente tiene menos de 26 años, ya que el nombre de Kevin no existía prácticamente en Alemania antes del estreno de la película Home Alone (1990), cuando se convirtió en un nombre muy popular.

En definitiva, la Inteligencia Artificial es una herramienta más que, aplicada correctamente en aplicaciones en tiempo real, tal y como plantea Krüger, nos ayudan a mejorar y aumentar la productividad, el rendimiento y el crecimiento de una planta industrial.

El Mantenimiento Productivo Total, clave para evitar pérdidas y mejorar la eficiencia

(Resumen del evento)

Reducir el desperdicio mientras se mantiene la calidad es la premisa en la que se basa el lean manufacturing, un conjunto de métodos cada vez más extendidos en las fábricas. Esta herramienta tiene como objetivo que los procesos funcionen de una forma más eficiente, con tal de evitar toda fuente de ineficiencia, como por ejemplo la acumulación de stock, los tiempos de máquina parada o la sobreproducción.

En este sentido, es importante que las empresas ajusten su volumen de oferta a la demanda de sus clientes. Producir por producir, por si acaso, no puede formar parte del plan de producción de ninguna firma, ya que no aporta ningún valor y, en cambio, el coste añadido es significativo. Por el contrario, una pequeña avería en una máquina cuello de botella puede tener unas consecuencias nefastas para la productividad (especialmente en las instalaciones automatizadas), por lo que mantenerlas en buen estado es clave para evitar inconvenientes y garantizar un flujo de producción continuo.

La metodología clave para conseguirlo es el Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés). Pero, ¿para qué sirve exactamente y cómo se implementa? Lo primero que hay que tener en cuenta es que se trata de un sistema corporativo, que requiere la participación de todo el personal de la empresa, desde la dirección, hasta los niveles operativos y, en especial, el equipo de producción.

Las seis pérdidas crónicas de las instalaciones
Si analizamos con detalle las pérdidas más habituales en las instalaciones de cualquier fábrica, encontramos seis destacadas:

1. Averías. El fallo de un motor eléctrico, la rotura de un eje o de un sensor… Las paradas de más de cinco minutos de una máquina debido al fallo de unos de sus componentes puede provocar alteraciones importantes en su productividad.
2. Preparación y ajustes. Cambiar la materia prima o el producto que fabrica una máquina también requiere tiempo, durante el cual la producción se detiene. El Lean Manufacturing dispone de una herramienta específica solo para atacar esta pérdida: el SMED
3. Microparos. Algunas disfunciomes ocasionales, como atascos, fallos puntuales de sensores o bloqueos esporádicos, pueden causar el paro de las máquinas por un periodo inferior a cinco minutos.
4. Pérdidas de velocidad. Mantener el ritmo de producción es básico para conservar el nivel de productividad. Cuando las instalaciones funcionan por debajo de su velocidad óptima, se producen pérdidas.
5. Piezas defectuosas. Un mantenimiento deficiente puede causar la producción de piezas que no podrán salir al mercado o que tendrán que volver a trabajarse para dejarlas en condiciones óptimas.
6. Puesta en marcha. Las pérdidas al iniciar o terminar los turnos también son frecuentes, debidas al arranque o paro de las instalaciones.

¿Cómo aplicar el TPM?
La implantación del Mantenimiento Productivo Total no es trabajo de un día, sino que supone un cambio de mentalidad. Un modelo común de implantación se basa en 5 pilares que podemos resumir en la eliminación de pérdidas, el mantenimiento preventivo, el mantenimiento autónomo, la formación y visualización, y la optimización del mantenimiento.

a) Eliminación de pérdidas
Eliminar las pérdidas es la primera fase correctiva. El proceso de implantación del TPM se inicia con un reconocimiento de las instalaciones con tal de identificar las anomalías que presentan. Una vez detalladas, hay que repararlas, pero también crear un registro de averías. Éste servirá para analizarlas y encontrar una causa raíz, que después deberá eliminarse. Este punto supondrá una mejora del mantenimiento preventivo, la segunda fase del TPM.

b) Mantenimiento preventivo
Esta segunda etapa tiene como objetivo reducir las probabilidades de fallos en la maquinaria, por medio de un mantenimiento periódico preestablecido en unas condiciones predeterminadas. Para hacerlo, hay que diseñar un plan, estandarizar las tareas, gestionar los recambios y ejecutar el plan fijamos. Después se procederá a analizar sus resultados para mejorar la estrategia inicial.

c) Mantenimiento autónomo

Esta fase tiene por objetivo responsabilizar al personal de producción del correcto funcionamiento de las instalaciones y se basa, sobre todo, en la limpieza de las máquinas. Para ello, es necesario eliminar fuentes de suciedad y áreas inaccesibles, establecer unos estándares de limpieza, lubricación y ajuste, así como formar al equipo en esta materia. El mantenimiento autónomo se irá perfeccionando y ampliando con el paso del tiempo.

d) Formación y visualización

Tras establecer el mantenimiento autónomo, es clave disponer de un modelo de aprendizaje con fundamento. La creación de un plan de formación es el primer paso para que todo el personal se implique a través del aprendizaje. En este sentido, el equipo de mantenimiento debe formar al de producción y transferir los conocimientos adquiridos, por lo que es esencial que el proceso sea circular y que se detecten periódicamente necesidades formativas para poder cubrirlas.

e) Optimización del mantenimiento

El último peldaño en la implantación del Mantenimiento Productivo Total es su optimización. Una vez introducidas las cuatro primeras medidas, hay que analizar sus resultados y crear un cuaderno de carga que recopile los requerimientos estándar.

Así, establecer una correcta estrategia y aplicar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) evitará el desperdicio y las pérdidas, dejando así unas instalaciones más productivas y sin paros eludibles en la fabricación.

 

Mercedes Sáez: “”Un buen líder debe ser capaz de autoconocerse y autogestionarse”

Mercedes Sáez es consultora asociada de Festo. Máster en Dirección de Recursos Humanos y consultoría de las Organizaciones por la UB, actualmente también es profesora de Desarrollo de Personas y Organizaciones en ESADE. En esta entrevista, Sáez nos da las claves para alcanzar un buen liderazgo y una buena comunicación interpersonal en las empresas.

¿Qué papel tienen la comunicación y el liderazgo en las empresas?
Ambos son fundamentales. Tenemos que dirigir personas y hay dos formas de hacerlo: con amor -entendido como interés, cuidado y ganas de motivar- o con temor. Cada uno elige el estilo que quiere. Cuando pensamos en las dificultades que encontramos en el día a día de una empresa, solemos poner el foco en las personas y las relaciones interpersonales. Como directivos, sabemos que la capacidad de gestionar de forma óptima el equipo es clave.

El mundo laboral se ha vuelto muy competitivo; antiguamente era suficiente con tener unas competencias concretas para acceder a un puesto. El entorno que nos ha dejado la crisis hace que haya mucha presión en las organizaciones y esto repercute en el equipo y en las personas con responsabilidades de mando. Por ello, si la base para que las cosas salgan bien está en las personas, debemos aprender a entenderlas. Tenemos muchos conocimientos técnicos pero no sabemos por qué las personas actúan de una manera u otra. El directivo debe adquirir competencias para conseguir el desarrollo de su equipo.

La comunicación es el centro del funcionamiento de la empresa. ¿Son las compañías conscientes de ello?
Las empresas ponen mucho interés en la comunicación corporativa o vertical. Sin embargo, no tienen tanta consciencia de la horizontal, o lo que es lo mismo, la comunicación interpersonal. Los comunicados están muy bien, pero tomar consciencia de la importancia de la comunicación del día a día es más complicado. No se trata de comunicación corporativa o interna; es de cómo se comunican dos personas, cómo se comunica el equipo interdepartamentalmente y fuera del equipo. En las escuelas de negocios sí que están muy presentes los estudios sobre comunicación interpersonal, pero esto debe que extenderse a los trabajadores de base. Los directivos tienen la obligación y el interés de que la comunicación interpersonal fluya, pero también es bueno que el equipo se comunique.

¿Cuáles son las claves para lograr una buena comunicación en la empresa?

y que saber transmitir los mensajes pero también escuchar. Tiene que haber un feedback. Entre el 80% y el 85% del día nos lo pasamos comunicando, pero las prisas o no prestar atención da lugar a malentendidos, a fallos en la comunicación. En este sentido, es importante saber escuchar activamente, y esto requiere esfuerzo, atención, tiempo y voluntad.

Por otra parte, la comunicación no verbal es muy importante, porque se ve la actitud que tiene la persona. Los gestos, el tono de voz y el ritmo transmiten mucho más que la comunicación verbal. Es importante ser coherente entre lo que se siente, se piensa, se dice y se hace.

¿Cuáles son los errores más comunes de las empresas en cuanto a comunicación?
El principal error es no implicar al equipo y no darle la suficiente importancia a la comunicación interpersonal. Hay que pensar qué se va a comunicar, cuándo, dónde y qué tiempo le dedicaré. Estamos muy acostumbrados a mandar, pero no somos conscientes de que hay muchos ruidos que interfieren en la comunicación. A veces comunicamos algo y la otra persona no recibe el mensaje porque está con otra cosa.

¿Están formadas en comunicación interpersonal las empresas españolas?
En unos sectores más que en otros. Muchas veces los directivos están formados, pero esta capacidad tiene que bajar en cascada a los trabajadores de base. La comunicación es algo muy personal, cada uno entiende la comunicación de una manera distinta, tiene diferentes habilidades de comunicación y le da importancia a unas cosas sobre otras. Si no existe una comunicación bidireccional que muestre qué se ha dicho, qué se ha entendido y viceversa, el mensaje se va perdiendo.

¿Qué retos deberá afrontar la gestión de conflictos en las empresas en los próximos años?
El conflicto en las empresas es vivido como algo muy negativo. El conflicto es inherente al ser humano. Es a partir del conflicto que obtenemos las mejoras. El problema está en cómo lo gestionamos, que creo que no lo hacemos bien: falta capacidad de entender al otro, de negociar y de ceder para buscar acuerdos que puedan resolver el problema. Otras personas lo solucionan imponiéndose: “Si yo tengo el poder absoluto, haces lo que yo digo”. Pero detrás de un conflicto siempre hay un juego de intereses o de poder; si funcionamos con juegos de poder, el conflicto no se resuelve. Creemos que el ser humano ha llegado aquí porque ha luchado para sobrevivir, pero no es así; estamos aquí porque hemos colaborado para mantener la vida. Son cosas muy diferentes.

¿Cómo hay que actuar ante una persona conflictiva en el equipo?
Una buena estrategia es dar valor a su opinión e intentar llegar a un punto intermedio. Hay que tener la máxima colaboración, pero también llegar al punto de inflexión para encontrar un punto medio para que los dos tengamos la sensación de que hemos ganado parte de nuestros intereses. Si insistimos una y otra vez en criticar comportamientos negativos, los estaremos reforzando.

¿Qué competencias debe tener un líder o responsable de equipo?
Si entendemos que el liderazgo es una competencia que se debe desarrollar, un buen líder necesita la capacidad de autoconocerse y autogestionarse. Tiene que ser capaz de empatizar con las personas, entender, relacionarse y velar por su desarrollo. Todo eso, orientado a resultados; esta es la base. Si se cree en las personas, en el equipo, a ti mismo, se sabe regular el estado emocional -que es el que más nos cuesta a todos-, y soy capaz de comunicar y establecer buenas redes sociales, el camino del liderazgo está bastante allanado.

Un directivo debe ser capaz de liderar desde una visión colaborativa, es decir, fomentar equipos de trabajo productivos e implicados en el logro de los objetivos, tener diferentes maneras de gestionar los conflictos y habilidades de comunicación para conseguir que lo entiendan y al mismo tiempo entender.

Todas las personas nos movemos por intereses y necesidades. Un directivo debe conseguir que los intereses de los trabajadores coincidan con los de la empresa. Esto se hace con incentivos, no solo económicos, sino también con reconocimiento, transmitiéndoles cómo contribuyen al éxito de la organización.

¿Cómo se pueden gestionar distintas formas de liderazgo en una misma empresa? ¿Cómo se inicia el cambio hacia un liderazgo colaborativo?
Si tengo el poder absoluto dentro de mi área y puedo gestionar mi equipo de forma óptima, soy un referente. Esto puede ir extendiéndose poco a poco, si obtienes resultados y tu equipo va cumpliendo. Hay que diferenciar entre dirigir y liderar. ¿Qué estilo de liderazgo es el más adecuado en cada ocasión? Hay que adaptar el tipo de liderazgo a los perfiles del equipo, ya que el liderazgo debe ser muy adaptativo al entorno.

 Fuente: Consultora Festo, Mercedes Sáez

La revolución digital: hacia una industria interconectada

La industria 4.0 no es una visión de futuro, es una realidad. Si repasamos brevemente la evolución de la industria, vemos que tras la revolución industrial del siglo XIII llegaron la producción en masa y la automatización. Ahora, bien entrado el siglo XXI, nos encontramos en plena revolución digital, o lo que es lo mismo, en la industria 4.0. Por ello, no se trata de emprender un camino hacia la Cuarta Revolución Industrial, se trata de liderarlo. La clave para avanzar, la verdadera disrupción, es saber guiar la interconexión de los tres pilares fundamentales: personas, tecnología y procesos.

Si nos fijamos en la sociedad y su funcionamiento, vemos que nos encontramos en un entorno conocido como VICA, es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo. En nuestro día a día ya estamos completamente interconectados y es este entorno el que precipita a la industria hacia la interconexión, hacia un sistema de producción cada vez más descentralizado y adaptativo. Actualmente ya disponemos de los ingredientes clave para afrontar este reto de manera integral. Tenemos personas altamente cualificadas, disponemos de la última tecnología y tenemos a nuestro alcance los procesos adecuados. Pero, ¿cómo debemos dirigir esta interconexión?

Líderes con ideas creativas

Para ello, el concepto de líder debe cambiar. El liderazgo debe dejar atrás la rigidez, la jerarquía, el status quo, la lentitud y el control y evolucionar hacia la figura del influencer. El líder actual debe aportar ideas creativas y adaptarse al entorno cambiante, estimulando el empoderamiento y la autoorganización de su equipo, con resistencia y tolerancia a los fallos, así como responder con rapidez al cambio.

Uno de los grandes desafíos con los que tendrá que lidiar el líder de la industria 4.0 es la retención de talento, saber cómo estimular a su equipo y aprovecharlo para explorar los avances tecnológicos. En este sentido, será clave la capacidad del nuevo líder en la creación de sentido de pertenencia en su equipo. En este entorno interconectado, la relajación de las jerarquías abrirá la toma de decisiones a los trabajadores, para lo que será básica una comunicación transversal. Por ello, las competencias de las personas en la industria 4.0 también serán diferentes. Entre ellas, será fundamental la capacidad de coordinación y colaboración con las máquinas, un trabajo que se basará en la supervisión y el mantenimiento predictivo.

En este entorno cambiante, la formación formará, cada vez más, parte del trabajo diario, ya que la industria 4.0 no solo exige cambios en la educación académica y la formación dual, sino también en la formación a lo largo de la vida, que deberá ser continuada.

Preparación e implementación, claves del proceso

¿Cómo dirigir nuestra empresa hacia esta industria 4.0? Si bien antes de empezar puede parecer que la adaptación de un negocio al mundo 4.0 es un proceso complejo que requiere muchos cambios sustanciales, es la introducción de pequeñas mejoras lo que optimiza la actividad. Establecer una estrategia 4.0 requiere ciertos procesos y para ello debemos seguir las siguientes fases:

1. Preparación: marcar los objetivos.

2. Análisis: identificar las competencias.

3. Creativa: generar ideas.

4. Evaluación: valorar los diferentes modelos de negocio.

5. Implementación: poner en marcha el proceso.

En primer lugar, debemos establecer unos objetivos y llevar a cabo un autodiagnóstico de la situación en la que se encuentra nuestra compañía en la actualidad. Para reconocer el potencial de cada negocio y desarrollar una estrategia 4.0 adecuada a las necesidades, desde Festo, conjuntamente con Pimec, ofrecemos un workshop en el que se establecen las bases para avanzar hacia la industria 4.0 de manera personalizada.

No se trata de pasar de la nada al todo, ya que simplemente con pequeños cambios se pueden obtener resultados destacados. En nuestra planta de Scharnhausen encontramos varios ejemplos, como es el “guante digital”, que hemos diseñado para optimizar el tiempo de los trabajadores, o la introducción de smart watches, que nos permiten disponer de la información necesaria en cualquier momento.

En resumen, los avances tecnológicos ya están al alcance de la industria, solo falta conectarlos entre sí. Disponemos de la tecnología adecuada, las personas competentes y los procesos guía necesarios, ahora la pregunta es: ¿Queremos liderar este cambio?

Fuente: Director General de España y Portugal Xavier Segura

¿Cómo optimizar el funcionamiento de un actuador neumático?

Entendemos por neumática la tecnología que usa el aire comprimido para hacer funcionar un sistema técnico mecánico. En este sentido, las instalaciones neumáticas modernas utilizadas para sistemas de automatización incluyen varios subsistemas que tienen como finalidad generar y alimentar, distribuir, controlar y ejecutar tareas con aire comprimido. Cabe destacar que en un sistema neumático, la neumática complementa la mecánica, por lo que si existe un problema mecánico, la neumática no lo va a poder solucionar.

Pero, ¿cómo podemos optimizar el funcionamiento de un actuador neumático? Pongamos como ejemplo un elevador de un banco de rodillos para que las cajas suban o bajen, en función a las necesidades específicas:

Factores que intervienen en una aplicación neumática Antes de hacer ningún cambio, es importante analizar los elementos que intervienen en una aplicación neumática. Para ello, debemos preguntarnos cómo va a ser esta aplicación o en qué entorno se va a encontrar. En este sentido, debemos observar las condiciones de utilización, es decir, si el actuador debe hacer un movimiento frecuente o puntual. Asimismo, debemos tener en cuenta el entorno en el que se encuentra la instalación, por ejemplo, si éste es limpio o sucio porque hay mucha cantidad de polvo, si se encuentra al aire libre o en un entorno cerrado, si está sometido a agua, a elementos de limpieza o a temperaturas extremas, entre otros. Del mismo modo, la mecánica del sistema es otro de los factores a considerar, ya que esta condicionará toda la instalación neumática y su seguridad. Existen muchos otros elementos a tener en cuenta, como por ejemplo la formación de las personas que van a intervenir en la instalación.

“Tres factores claves antes de realizar cualquier optimización: las condiciones de utilización, el entorno y la mecánica del sistema”

Una vez examinada la instalación, es importante comprobar si todos los elementos que se van a aplicar en una instalación son útiles o no. Una forma sencilla de calcular el nivel de eficiencia de los productos es a través de un software de cálculo (LINK).

En este punto, debemos tener en cuenta las siguientes cuestiones para optimizar el consumo energético:

1.Ajuste de presión. En España el aire comprimido es una energía cuya generación y tratamiento es costosa ( 0,02€/m2), por lo que si multiplicamos coste por la cantidad de cilindros que podemos encontrar en cualquier fábrica, vemos que el consumo y por tanto la factura eléctrica es enorme. Para reducirla, debemos trabajar con la presión adecuada, es decir, con la presión más baja posible para que el sistema funcione correctamente, ya que a más baja presión, menos consumo eléctrico, y, por tanto, menos desgaste y más durabilidad de los componentes.

Ahorros que supone la reducción de presión del aire:

2. Cilindro neumático adecuado. Existen muchos tipos de cilindros neumáticos, por lo que es importante utilizar los que realmente se adapten a las necesidades específicas de cada instalación. Por ello, se deben elegir cilindros que mejor se adapten al entorno de trabajo (por ejemplo, tener en cuenta si el entorno es limpio o está expuesto a elementos de limpieza) para alargar su vida útil.

¿Cómo se puede mejorar?

En este caso, la mejor solución es poner una válvula reductora de presión pero con un antirretorno, ya que así no desgastaremos su membrana interna.

Asimismo, esta instalación se podría mejorar con una electroválvula con servopilotaje externo,  que permite diferenciar la presión de mando de la presión de potencia. Otras ventajas de las electroválvulas con servopilotaje externo son: la respuesta de las electroválvulas inmediata, aunque la unidad de mantenimiento incorpore válvula de arranque progresivo. Funcionamiento con Vacio si el aire es precario en cuanto a limpieza, filtrándolo en el servopilotaje se puede minimizar las averías y en caso de corte de energía por paro de emergencia, solo se cortaría el aire de potencia y no el servopilotaje y por lo tanto, no se perdería la posición de las correderas de las electroválvulas.

Mejoras logradas al reducir la presión

A modo de resumen, el hecho de bajar la presión supone las siguientes mejoras:

  • Ahorro de aire comprimido
  • Durabilidad de los elementos
  • Ajuste correcto de la presión de retorno
  • Un solo escape y, por consiguiente, menos mantenimiento
  • En entornos sucios, el aire de mando (servopilotaje) se puede filtrar
  • Aprovechamiento de la ley de gravedad y regulación de la presión del aire antes de la válvula (no se debe esperar a que el cilindro esté cerrado para poder regular la presión)

¿Quiere saber más sobre cómo optimizar procesos neumáticos? Consulte nuestros cursos para profundizar en conocimientos de técnicas de control y configurar los sistemas electroneumáticos de acuerdo a sus necesidades aquí.

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Fuente: Asesor de Consultoría y Formación Albert Ortega.

“El futuro será la micro formación continua en las empresas“

Con más de 30 años de experiencia en el sector de la consultoría y la formación industrial, Jesús Herrera es consultor asociado de Festo España. Formado en tecnologías de control de movimiento e involucrado en la formación de equipos humanos de mantenimiento industrial, Herrera es experto en innovación de sistemas de formación continua para adultos y de formación en tecnologías escolares. En esta entrevista nuestro consultor asociado reflexiona sobre la importancia de la consultoría y la formación en la productividad y desarrollo de una empresa.

 

¿Para qué situaciones y contextos económicos debemos estar preparados en los próximos años?

El futuro es impredecible. Sin embargo, existen cuatro retos que debemos tener presentes: la contaminación, la sobreexplotación de recursos, el crecimiento poblacional y el mal reparto de la riqueza. En este contexto, la tecnología nos ofrece la oportunidad de hacerle frente a estos desafíos, pero a la vez puede ser un peligro. La tecnología puede mejorar la vida de las personas, siempre y cuando se aplique de manera correcta. Si las personas no entienden y no dominan estas tecnologías pueden quedarse atrás. Por ello, la formación es clave para el desarrollo de cualquier empresa.

En este sentido, si nos trasladamos a una planta industrial, ¿podría destacar, a modo de ejemplo, 5 puntos en los que la formación es una necesidad imperiosa?


La formación es de especial importancia en la comunicación. Cuando se crea un procedimiento en una empresa, el primer paso es aprender a comunicarlo correctamente dentro de la compañía, ya que cada departamento habla su propio idioma. También se debe tener en cuenta la comunicación entre las personas y la tecnología, así como los procedimientos de mejora continua. En este sentido, es necesario que los operarios de las plantas industriales conozcan y se formen sobre los procedimientos de mejora continua utilizando las herramientas lean, que ya sabemos que con un buen proceso funcionan. Asimismo, las compañías deben estar formadas en cuanto a ahorro energético por dos motivos esenciales: competitividad y necesidad medioambiental. Del mismo modo, es importante saber simplificar los procesos. Menos es más. Para mejorar la competitividad, no se trata de despedir a gente sino de sintetizar los procesos para reducir los costes de producción y para ello es necesaria la formación. La clave está en entender que lo que se está haciendo se puede hacer mejor y ver la necesidad de crear sistemas flexibles porque todo cambia.

Un estudio del Foro Mundial pronostica la creación de 133 millones de puestos de trabajo a causa de la automatización, aunque también augura la destrucción de 75 millones de empleos. En este momento de transición, ¿qué papel tiene la formación?

La formación es la clave del cambio. Debemos ser conscientes que lo que hoy sabemos va a ser distinto en pocos meses. La tecnología avanza a pasos agigantados y es cierto que se van a reducir muchos puestos de trabajo, todos aquellos que una máquina pueda hacer mejor. En este sentido, la formación se va a convertir en el centro de todo para no quedarnos atrás. En las empresas, vamos a pasar de una formación puntual a microformaciones muy específicas, a una formación continua, integradas en el horario laboral. De hecho, hoy en día muchos trabajadores ya lo están haciendo, visualizando, por ejemplo, tutoriales de YouTube de 10-15 minutos, necesitamos informaciones claras y concretas sobre determinados temas para mantenernos actualizados. En definitiva, gran parte de nuestro tiempo está y estará, cada vez más, dedicado a formación dentro y fuera de la empresa.

¿Qué valoración hace del nivel formativo de las empresas españolas en la actualidad?

La titulación es una buena base para empezar a trabajar, pero si queremos mantenernos actualizados es necesario seguir formándonos. Los cursos deben tener un enfoque práctico, de utilidad para los procesos y máquinas de la compañía. En este sentido, la formación que da valor es la que se hace a medida. La formación a medida ayuda a mejorar los procesos y costes de la empresa. Hace unos meses realizamos una formación en una empresa con sede en Galicia que nos permitió sacar una serie de conclusiones y mejoras, que supusieron un ahorro de cerca de 48.000€. Además, esta formación no solo supuso un ahorro de costes, sino que los técnicos adquirieron nuevos conocimientos que les posibilitaron asumir nuevas tareas y prescindir de empresas externas.

Según datos propios, solo el 10% de la actividad empresarial genera un auténtico valor añadido. ¿Podría decirnos por qué?

Este dato da miedo, pero si nos detenemos a analizar nuestro día a día vemos que hay muchos procesos que son prescindibles. Por eso solo una pequeña parte de lo hacemos traslada verdadero valor al trabajo enfocado al cliente. Desde Festo recomendamos la implementación de metodologías Lean, que simplifican y cuantifican los procedimientos para mejorar los procesos, productos y costes. Hacer Lean es una forma de trabajar, de pensar, por lo que no se puede implantar de un día para el otro. Lean es la búsqueda de la mejora continua del mismo modo que la formación, es un proceso que nunca termina, que siempre se puede mejorar.

¿Dónde se encuentran las mermas?

En todos los procesos creamos deshechos, mermas y trabajos que no aportan valor añadido. En muchas ocasiones lo hacemos por desconocimiento o porque existe una tendencia cerrada sin posibilidad de cambio. Pongamos como ejemplo la fabricación de un coche. Para fabricarlo necesitamos una pieza x, pero para fabricar esa sola pieza se fabrican 1000 unidades. Si lo analizamos, para fabricar un solo coche nos encontramos con 999 piezas que debemos almacenar, de las cuales algunas tendrán taras y otras se estropearán por no estar bien almacenadas. Cuando miramos el problema con perspectiva vemos clara la simplificación de procesos y podemos empezar a cambiar de visión. Nuestro desconocimiento es la mayor merma.

¿Cómo se aplica un plan de choque frente a estas mermas?

Debemos partir de la base que combatir las mermas es estrictamente necesario, ya que nos estamos jugando el futuro de la empresa. Los principales motivos por los que no se aplica un plan de choque frente a las mermas son el desconocimiento y el miedo y ambos se combaten con formación. Es una rueda. Existen multitud de herramientas para evitar las mermas, que van desde las técnicas de mapas de valor hasta los sistemas de cambios de formatos, pasando por los estudios de tiempos administrativos. Es espectacular la mejora que podemos obtener si tenemos un buen sistema de análisis de la situación. La consultoría nos permite ver lo que el día a día no nos deja.

¿Podría ponernos un ejemplo concreto?

En Festo realizamos un mapa de valor propio gracias al cuál conseguimos reducir un proceso de 3-4 semanas a 1 día. Pasamos de 672 horas a tan solo 24. Esta es una mejora brutal que se puede aplicar a muchos procesos productivos. Cuando realizamos una formación siempre hacemos la siguiente pregunta: ¿Podría encontrar cualquier cosa de su empresa en menos de 5 minutos? Si la respuesta es negativa es que hay mucho margen de mejora, y es urgente aplicar estas mejoras para crear un sistema ordenado y eliminar todos aquellos procesos innecesarios.

Para finalizar, ¿Cuál es el flujo de valor idóneo al que debemos aspirar?

Atender al cliente mejor de lo que él espera. En otras palabras, implantar un sistema de atención al cliente de 10. Debemos conseguir un flujo rápido y sencillo para entregarle al cliente el producto o servicio que necesita y que quiera volver a trabajar con nosotros.

Fuente: Consultor Festo Jesús Herrera

 

 

Más de 360.000 empresas ofrecen formación bonificada a sus trabajadores

¿Qué tipo de empresas participan en la formación programada? ¿Imparten ellas mismas los cursos o lo hacen a través de colaboradores externos? ¿Qué contenidos formativos tienen más éxito? ¿Se opta más por cursos presenciales u online?

Dado que consideramos el aprendizaje continuo como uno de los pilares para la competitividad empresarial y la empleabilidad de los trabajadores, hemos analizado el último informe anual “Formación en las empresas” elaborado por Fundae, la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo. Desgranamos, a continuación, los principales resultados que arroja el estudio, y que dan cuenta del estado de salud de la mejora continua en el seno de las compañías.  

Para empezar, hablemos de cifras globales: un total de 367.770 empresas españolas ofrecieron formación bonificada a más de 2,5 millones de trabajadores a lo largo de 2016. Aunque la tasa de cobertura de las empresas formadoras cayó en cinco puntos hasta situarse en el 22,7%, el número de empleados participantes se incrementó en 190.249 participantes, un 5,3% más que en el año anterior. Estas pinceladas dibujan, por tanto, un paisaje de estabilidad en la formación bonificada.

En 2016, las empresas destinaron 694,6 millones de euros en formación y, además, utilizaron 514,7 millones de euros en créditos bonificados, lo que representa aproximadamente el 70% de los fondos disponibles. ¿De dónde salen estas ayudas económicas? Básicamente, de las bonificaciones en las cotizaciones de la Seguridad Social. El objetivo de estos créditos es contribuir a que las compañías puedan incrementar su competitividad y productividad aumentando la cualificación de sus asalariados.

Cabe señalar que, desde finales de 2015, el sistema de formación profesional en el ámbito laboral está regulado por la Ley 30/2015. Entre otras modificaciones, la nueva normativa supone la desaparición de la formación a distancia convencional y la posibilidad de que las empresas pertenecientes a un mismo grupo puedan compartir sus créditos.

 

¿Qué empresas encabezan la formación bonificada?

Según el informe de Fundae, siete de cada diez compañías formadoras son microempresas. Sin embargo, la tasa de participación de estas sociedades con menos de nueve trabajadores es muy baja y se limita al 18,5%, en parte porque estas organizaciones no cuentan con estructura suficiente para organizar la formación por sí mismas. Por eso, el índice de participación va aumentando conforme crece el tamaño de la compañía: es de un 51,2% en las pequeñas empresas, de un 81,2% en las medianas empresas y de un 93% en las grandes.

Por áreas de actividad, la industria es el sector más participativo en formación programada, seguida de hostelería, construcción y otros servicios. En este sentido, durante 2016, 464.170 trabajadores del sector industrial realizaron un total de 723.653 acciones formativas, o lo que es lo mismo, cada trabajador realizó una media de 1,6 cursos durante el año. Sin embargo, del total de créditos asignados al sector industrial, las empresas y trabajadores únicamente se beneficiaron del 64%. Esta ratio, inferior al resto de sectores, refleja las múltiples oportunidades que puede aportar la formación al sector industrial, ya que las empresas disponen de un amplio margen para incorporar nuevos cursos según sus necesidades.

Otro dato resaltable es que la gran mayoría de las empresas formadoras confiaron en entidades externas como asociaciones empresariales y sindicales para organizar los cursos. En menor medida, otras compañías optaron por realizar las sesiones por su cuenta o por combinar ambas posibilidades. En todos los casos, es obligatorio comunicar a la Administración el inicio y finalización de los cursos, asegurar su correcto desarrollo y efectuar su seguimiento, control y evaluación.

 

¿Y qué tipo de trabajadores se forma en las empresas?

Pongamos ahora el foco en el perfil de los trabajadores formados en las empresas españolas a lo largo de 2016. La tasa de participación superó el 30% respecto al número total de asalariados del sector privado. También cabe subrayar que casi la mitad de los trabajadores cursó más de una acción formativa.

Por género, en 2016 se formaron en las empresas más hombres que mujeres. Si nos fijamos en la edad de los empleados, las personas más participativas fueron los situados en la franja entre los 26 y los 45 años, en los que, al parecer, existe una mayor necesidad de recualificación profesional para hacer frente a los nuevos retos que surgen en su día a día laboral.

Es igualmente resaltable que el 58,9% de los trabajadores formados tenía un nivel de estudios comprendido entre la educación primaria y la secundaria. Sin embargo, las horas dedicadas a la formación van en aumento conforme se asciende en la escala profesional, y se alcanza una media de 37,6 horas de media en el caso de los directivos.

En otro orden de cosas, los empleados efectuaron, principalmente, cursos relacionados con seguridad y prevención (729.525 participantes), administración y auditoría (623.808), compraventa (279.608), lenguas extranjeras (254.841) y finanzas y seguros (249.188).

En cuanto a las modalidades formativas utilizadas, en 2016 desaparecieron los cursos a distancia. En cambio, los cursos presenciales (con más de 34 millones de horas de formación) y la formación online (con casi 27 millones de horas) acumularon el mayor número de participantes. Finalmente, las opciones mixtas se quedaron en los tres millones de horas aproximadamente.