La revolución digital: hacia una industria interconectada

La industria 4.0 no es una visión de futuro, es una realidad. Si repasamos brevemente la evolución de la industria, vemos que tras la revolución industrial del siglo XIII llegaron la producción en masa y la automatización. Ahora, bien entrado el siglo XXI, nos encontramos en plena revolución digital, o lo que es lo mismo, en la industria 4.0. Por ello, no se trata de emprender un camino hacia la Cuarta Revolución Industrial, se trata de liderarlo. La clave para avanzar, la verdadera disrupción, es saber guiar la interconexión de los tres pilares fundamentales: personas, tecnología y procesos.

Si nos fijamos en la sociedad y su funcionamiento, vemos que nos encontramos en un entorno conocido como VICA, es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo. En nuestro día a día ya estamos completamente interconectados y es este entorno el que precipita a la industria hacia la interconexión, hacia un sistema de producción cada vez más descentralizado y adaptativo. Actualmente ya disponemos de los ingredientes clave para afrontar este reto de manera integral. Tenemos personas altamente cualificadas, disponemos de la última tecnología y tenemos a nuestro alcance los procesos adecuados. Pero, ¿cómo debemos dirigir esta interconexión?

Líderes con ideas creativas

Para ello, el concepto de líder debe cambiar. El liderazgo debe dejar atrás la rigidez, la jerarquía, el status quo, la lentitud y el control y evolucionar hacia la figura del influencer. El líder actual debe aportar ideas creativas y adaptarse al entorno cambiante, estimulando el empoderamiento y la autoorganización de su equipo, con resistencia y tolerancia a los fallos, así como responder con rapidez al cambio.

Uno de los grandes desafíos con los que tendrá que lidiar el líder de la industria 4.0 es la retención de talento, saber cómo estimular a su equipo y aprovecharlo para explorar los avances tecnológicos. En este sentido, será clave la capacidad del nuevo líder en la creación de sentido de pertenencia en su equipo. En este entorno interconectado, la relajación de las jerarquías abrirá la toma de decisiones a los trabajadores, para lo que será básica una comunicación transversal. Por ello, las competencias de las personas en la industria 4.0 también serán diferentes. Entre ellas, será fundamental la capacidad de coordinación y colaboración con las máquinas, un trabajo que se basará en la supervisión y el mantenimiento predictivo.

En este entorno cambiante, la formación formará, cada vez más, parte del trabajo diario, ya que la industria 4.0 no solo exige cambios en la educación académica y la formación dual, sino también en la formación a lo largo de la vida, que deberá ser continuada.

Preparación e implementación, claves del proceso

¿Cómo dirigir nuestra empresa hacia esta industria 4.0? Si bien antes de empezar puede parecer que la adaptación de un negocio al mundo 4.0 es un proceso complejo que requiere muchos cambios sustanciales, es la introducción de pequeñas mejoras lo que optimiza la actividad. Establecer una estrategia 4.0 requiere ciertos procesos y para ello debemos seguir las siguientes fases:

1. Preparación: marcar los objetivos.

2. Análisis: identificar las competencias.

3. Creativa: generar ideas.

4. Evaluación: valorar los diferentes modelos de negocio.

5. Implementación: poner en marcha el proceso.

En primer lugar, debemos establecer unos objetivos y llevar a cabo un autodiagnóstico de la situación en la que se encuentra nuestra compañía en la actualidad. Para reconocer el potencial de cada negocio y desarrollar una estrategia 4.0 adecuada a las necesidades, desde Festo, conjuntamente con Pimec, ofrecemos un workshop en el que se establecen las bases para avanzar hacia la industria 4.0 de manera personalizada.

No se trata de pasar de la nada al todo, ya que simplemente con pequeños cambios se pueden obtener resultados destacados. En nuestra planta de Scharnhausen encontramos varios ejemplos, como es el “guante digital”, que hemos diseñado para optimizar el tiempo de los trabajadores, o la introducción de smart watches, que nos permiten disponer de la información necesaria en cualquier momento.

En resumen, los avances tecnológicos ya están al alcance de la industria, solo falta conectarlos entre sí. Disponemos de la tecnología adecuada, las personas competentes y los procesos guía necesarios, ahora la pregunta es: ¿Queremos liderar este cambio?

Fuente: Director General de España y Portugal Xavier Segura

¿Cómo optimizar el funcionamiento de un actuador neumático?

Entendemos por neumática la tecnología que usa el aire comprimido para hacer funcionar un sistema técnico mecánico. En este sentido, las instalaciones neumáticas modernas utilizadas para sistemas de automatización incluyen varios subsistemas que tienen como finalidad generar y alimentar, distribuir, controlar y ejecutar tareas con aire comprimido. Cabe destacar que en un sistema neumático, la neumática complementa la mecánica, por lo que si existe un problema mecánico, la neumática no lo va a poder solucionar.

Pero, ¿cómo podemos optimizar el funcionamiento de un actuador neumático? Pongamos como ejemplo un elevador de un banco de rodillos para que las cajas suban o bajen, en función a las necesidades específicas:

Factores que intervienen en una aplicación neumática Antes de hacer ningún cambio, es importante analizar los elementos que intervienen en una aplicación neumática. Para ello, debemos preguntarnos cómo va a ser esta aplicación o en qué entorno se va a encontrar. En este sentido, debemos observar las condiciones de utilización, es decir, si el actuador debe hacer un movimiento frecuente o puntual. Asimismo, debemos tener en cuenta el entorno en el que se encuentra la instalación, por ejemplo, si éste es limpio o sucio porque hay mucha cantidad de polvo, si se encuentra al aire libre o en un entorno cerrado, si está sometido a agua, a elementos de limpieza o a temperaturas extremas, entre otros. Del mismo modo, la mecánica del sistema es otro de los factores a considerar, ya que esta condicionará toda la instalación neumática y su seguridad. Existen muchos otros elementos a tener en cuenta, como por ejemplo la formación de las personas que van a intervenir en la instalación.

“Tres factores claves antes de realizar cualquier optimización: las condiciones de utilización, el entorno y la mecánica del sistema”

Una vez examinada la instalación, es importante comprobar si todos los elementos que se van a aplicar en una instalación son útiles o no. Una forma sencilla de calcular el nivel de eficiencia de los productos es a través de un software de cálculo (LINK).

En este punto, debemos tener en cuenta las siguientes cuestiones para optimizar el consumo energético:

1.Ajuste de presión. En España el aire comprimido es una energía cuya generación y tratamiento es costosa ( 0,02€/m2), por lo que si multiplicamos coste por la cantidad de cilindros que podemos encontrar en cualquier fábrica, vemos que el consumo y por tanto la factura eléctrica es enorme. Para reducirla, debemos trabajar con la presión adecuada, es decir, con la presión más baja posible para que el sistema funcione correctamente, ya que a más baja presión, menos consumo eléctrico, y, por tanto, menos desgaste y más durabilidad de los componentes.

Ahorros que supone la reducción de presión del aire:

2. Cilindro neumático adecuado. Existen muchos tipos de cilindros neumáticos, por lo que es importante utilizar los que realmente se adapten a las necesidades específicas de cada instalación. Por ello, se deben elegir cilindros que mejor se adapten al entorno de trabajo (por ejemplo, tener en cuenta si el entorno es limpio o está expuesto a elementos de limpieza) para alargar su vida útil.

¿Cómo se puede mejorar?

En este caso, la mejor solución es poner una válvula reductora de presión pero con un antirretorno, ya que así no desgastaremos su membrana interna.

Asimismo, esta instalación se podría mejorar con una electroválvula con servopilotaje externo,  que permite diferenciar la presión de mando de la presión de potencia. Otras ventajas de las electroválvulas con servopilotaje externo son: la respuesta de las electroválvulas inmediata, aunque la unidad de mantenimiento incorpore válvula de arranque progresivo. Funcionamiento con Vacio si el aire es precario en cuanto a limpieza, filtrándolo en el servopilotaje se puede minimizar las averías y en caso de corte de energía por paro de emergencia, solo se cortaría el aire de potencia y no el servopilotaje y por lo tanto, no se perdería la posición de las correderas de las electroválvulas.

Mejoras logradas al reducir la presión

A modo de resumen, el hecho de bajar la presión supone las siguientes mejoras:

  • Ahorro de aire comprimido
  • Durabilidad de los elementos
  • Ajuste correcto de la presión de retorno
  • Un solo escape y, por consiguiente, menos mantenimiento
  • En entornos sucios, el aire de mando (servopilotaje) se puede filtrar
  • Aprovechamiento de la ley de gravedad y regulación de la presión del aire antes de la válvula (no se debe esperar a que el cilindro esté cerrado para poder regular la presión)

¿Quiere saber más sobre cómo optimizar procesos neumáticos? Consulte nuestros cursos para profundizar en conocimientos de técnicas de control y configurar los sistemas electroneumáticos de acuerdo a sus necesidades aquí.

Si no pudiste asistir a la Conferencia Online de Optimización de aplicación neumática, clique en el siguiente enlace

Fuente: Asesor de Consultoría y Formación Albert Ortega.

“El futuro será la micro formación continua en las empresas“

Con más de 30 años de experiencia en el sector de la consultoría y la formación industrial, Jesús Herrera es consultor asociado de Festo España. Formado en tecnologías de control de movimiento e involucrado en la formación de equipos humanos de mantenimiento industrial, Herrera es experto en innovación de sistemas de formación continua para adultos y de formación en tecnologías escolares. En esta entrevista nuestro consultor asociado reflexiona sobre la importancia de la consultoría y la formación en la productividad y desarrollo de una empresa.

 

¿Para qué situaciones y contextos económicos debemos estar preparados en los próximos años?

El futuro es impredecible. Sin embargo, existen cuatro retos que debemos tener presentes: la contaminación, la sobreexplotación de recursos, el crecimiento poblacional y el mal reparto de la riqueza. En este contexto, la tecnología nos ofrece la oportunidad de hacerle frente a estos desafíos, pero a la vez puede ser un peligro. La tecnología puede mejorar la vida de las personas, siempre y cuando se aplique de manera correcta. Si las personas no entienden y no dominan estas tecnologías pueden quedarse atrás. Por ello, la formación es clave para el desarrollo de cualquier empresa.

En este sentido, si nos trasladamos a una planta industrial, ¿podría destacar, a modo de ejemplo, 5 puntos en los que la formación es una necesidad imperiosa?


La formación es de especial importancia en la comunicación. Cuando se crea un procedimiento en una empresa, el primer paso es aprender a comunicarlo correctamente dentro de la compañía, ya que cada departamento habla su propio idioma. También se debe tener en cuenta la comunicación entre las personas y la tecnología, así como los procedimientos de mejora continua. En este sentido, es necesario que los operarios de las plantas industriales conozcan y se formen sobre los procedimientos de mejora continua utilizando las herramientas lean, que ya sabemos que con un buen proceso funcionan. Asimismo, las compañías deben estar formadas en cuanto a ahorro energético por dos motivos esenciales: competitividad y necesidad medioambiental. Del mismo modo, es importante saber simplificar los procesos. Menos es más. Para mejorar la competitividad, no se trata de despedir a gente sino de sintetizar los procesos para reducir los costes de producción y para ello es necesaria la formación. La clave está en entender que lo que se está haciendo se puede hacer mejor y ver la necesidad de crear sistemas flexibles porque todo cambia.

Un estudio del Foro Mundial pronostica la creación de 133 millones de puestos de trabajo a causa de la automatización, aunque también augura la destrucción de 75 millones de empleos. En este momento de transición, ¿qué papel tiene la formación?

La formación es la clave del cambio. Debemos ser conscientes que lo que hoy sabemos va a ser distinto en pocos meses. La tecnología avanza a pasos agigantados y es cierto que se van a reducir muchos puestos de trabajo, todos aquellos que una máquina pueda hacer mejor. En este sentido, la formación se va a convertir en el centro de todo para no quedarnos atrás. En las empresas, vamos a pasar de una formación puntual a microformaciones muy específicas, a una formación continua, integradas en el horario laboral. De hecho, hoy en día muchos trabajadores ya lo están haciendo, visualizando, por ejemplo, tutoriales de YouTube de 10-15 minutos, necesitamos informaciones claras y concretas sobre determinados temas para mantenernos actualizados. En definitiva, gran parte de nuestro tiempo está y estará, cada vez más, dedicado a formación dentro y fuera de la empresa.

¿Qué valoración hace del nivel formativo de las empresas españolas en la actualidad?

La titulación es una buena base para empezar a trabajar, pero si queremos mantenernos actualizados es necesario seguir formándonos. Los cursos deben tener un enfoque práctico, de utilidad para los procesos y máquinas de la compañía. En este sentido, la formación que da valor es la que se hace a medida. La formación a medida ayuda a mejorar los procesos y costes de la empresa. Hace unos meses realizamos una formación en una empresa con sede en Galicia que nos permitió sacar una serie de conclusiones y mejoras, que supusieron un ahorro de cerca de 48.000€. Además, esta formación no solo supuso un ahorro de costes, sino que los técnicos adquirieron nuevos conocimientos que les posibilitaron asumir nuevas tareas y prescindir de empresas externas.

Según datos propios, solo el 10% de la actividad empresarial genera un auténtico valor añadido. ¿Podría decirnos por qué?

Este dato da miedo, pero si nos detenemos a analizar nuestro día a día vemos que hay muchos procesos que son prescindibles. Por eso solo una pequeña parte de lo hacemos traslada verdadero valor al trabajo enfocado al cliente. Desde Festo recomendamos la implementación de metodologías Lean, que simplifican y cuantifican los procedimientos para mejorar los procesos, productos y costes. Hacer Lean es una forma de trabajar, de pensar, por lo que no se puede implantar de un día para el otro. Lean es la búsqueda de la mejora continua del mismo modo que la formación, es un proceso que nunca termina, que siempre se puede mejorar.

¿Dónde se encuentran las mermas?

En todos los procesos creamos deshechos, mermas y trabajos que no aportan valor añadido. En muchas ocasiones lo hacemos por desconocimiento o porque existe una tendencia cerrada sin posibilidad de cambio. Pongamos como ejemplo la fabricación de un coche. Para fabricarlo necesitamos una pieza x, pero para fabricar esa sola pieza se fabrican 1000 unidades. Si lo analizamos, para fabricar un solo coche nos encontramos con 999 piezas que debemos almacenar, de las cuales algunas tendrán taras y otras se estropearán por no estar bien almacenadas. Cuando miramos el problema con perspectiva vemos clara la simplificación de procesos y podemos empezar a cambiar de visión. Nuestro desconocimiento es la mayor merma.

¿Cómo se aplica un plan de choque frente a estas mermas?

Debemos partir de la base que combatir las mermas es estrictamente necesario, ya que nos estamos jugando el futuro de la empresa. Los principales motivos por los que no se aplica un plan de choque frente a las mermas son el desconocimiento y el miedo y ambos se combaten con formación. Es una rueda. Existen multitud de herramientas para evitar las mermas, que van desde las técnicas de mapas de valor hasta los sistemas de cambios de formatos, pasando por los estudios de tiempos administrativos. Es espectacular la mejora que podemos obtener si tenemos un buen sistema de análisis de la situación. La consultoría nos permite ver lo que el día a día no nos deja.

¿Podría ponernos un ejemplo concreto?

En Festo realizamos un mapa de valor propio gracias al cuál conseguimos reducir un proceso de 3-4 semanas a 1 día. Pasamos de 672 horas a tan solo 24. Esta es una mejora brutal que se puede aplicar a muchos procesos productivos. Cuando realizamos una formación siempre hacemos la siguiente pregunta: ¿Podría encontrar cualquier cosa de su empresa en menos de 5 minutos? Si la respuesta es negativa es que hay mucho margen de mejora, y es urgente aplicar estas mejoras para crear un sistema ordenado y eliminar todos aquellos procesos innecesarios.

Para finalizar, ¿Cuál es el flujo de valor idóneo al que debemos aspirar?

Atender al cliente mejor de lo que él espera. En otras palabras, implantar un sistema de atención al cliente de 10. Debemos conseguir un flujo rápido y sencillo para entregarle al cliente el producto o servicio que necesita y que quiera volver a trabajar con nosotros.

Fuente: Consultor Festo Jesús Herrera

 

 

Más de 360.000 empresas ofrecen formación bonificada a sus trabajadores

¿Qué tipo de empresas participan en la formación programada? ¿Imparten ellas mismas los cursos o lo hacen a través de colaboradores externos? ¿Qué contenidos formativos tienen más éxito? ¿Se opta más por cursos presenciales u online?

Dado que consideramos el aprendizaje continuo como uno de los pilares para la competitividad empresarial y la empleabilidad de los trabajadores, hemos analizado el último informe anual “Formación en las empresas” elaborado por Fundae, la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo. Desgranamos, a continuación, los principales resultados que arroja el estudio, y que dan cuenta del estado de salud de la mejora continua en el seno de las compañías.  

Para empezar, hablemos de cifras globales: un total de 367.770 empresas españolas ofrecieron formación bonificada a más de 2,5 millones de trabajadores a lo largo de 2016. Aunque la tasa de cobertura de las empresas formadoras cayó en cinco puntos hasta situarse en el 22,7%, el número de empleados participantes se incrementó en 190.249 participantes, un 5,3% más que en el año anterior. Estas pinceladas dibujan, por tanto, un paisaje de estabilidad en la formación bonificada.

En 2016, las empresas destinaron 694,6 millones de euros en formación y, además, utilizaron 514,7 millones de euros en créditos bonificados, lo que representa aproximadamente el 70% de los fondos disponibles. ¿De dónde salen estas ayudas económicas? Básicamente, de las bonificaciones en las cotizaciones de la Seguridad Social. El objetivo de estos créditos es contribuir a que las compañías puedan incrementar su competitividad y productividad aumentando la cualificación de sus asalariados.

Cabe señalar que, desde finales de 2015, el sistema de formación profesional en el ámbito laboral está regulado por la Ley 30/2015. Entre otras modificaciones, la nueva normativa supone la desaparición de la formación a distancia convencional y la posibilidad de que las empresas pertenecientes a un mismo grupo puedan compartir sus créditos.

 

¿Qué empresas encabezan la formación bonificada?

Según el informe de Fundae, siete de cada diez compañías formadoras son microempresas. Sin embargo, la tasa de participación de estas sociedades con menos de nueve trabajadores es muy baja y se limita al 18,5%, en parte porque estas organizaciones no cuentan con estructura suficiente para organizar la formación por sí mismas. Por eso, el índice de participación va aumentando conforme crece el tamaño de la compañía: es de un 51,2% en las pequeñas empresas, de un 81,2% en las medianas empresas y de un 93% en las grandes.

Por áreas de actividad, la industria es el sector más participativo en formación programada, seguida de hostelería, construcción y otros servicios. En este sentido, durante 2016, 464.170 trabajadores del sector industrial realizaron un total de 723.653 acciones formativas, o lo que es lo mismo, cada trabajador realizó una media de 1,6 cursos durante el año. Sin embargo, del total de créditos asignados al sector industrial, las empresas y trabajadores únicamente se beneficiaron del 64%. Esta ratio, inferior al resto de sectores, refleja las múltiples oportunidades que puede aportar la formación al sector industrial, ya que las empresas disponen de un amplio margen para incorporar nuevos cursos según sus necesidades.

Otro dato resaltable es que la gran mayoría de las empresas formadoras confiaron en entidades externas como asociaciones empresariales y sindicales para organizar los cursos. En menor medida, otras compañías optaron por realizar las sesiones por su cuenta o por combinar ambas posibilidades. En todos los casos, es obligatorio comunicar a la Administración el inicio y finalización de los cursos, asegurar su correcto desarrollo y efectuar su seguimiento, control y evaluación.

 

¿Y qué tipo de trabajadores se forma en las empresas?

Pongamos ahora el foco en el perfil de los trabajadores formados en las empresas españolas a lo largo de 2016. La tasa de participación superó el 30% respecto al número total de asalariados del sector privado. También cabe subrayar que casi la mitad de los trabajadores cursó más de una acción formativa.

Por género, en 2016 se formaron en las empresas más hombres que mujeres. Si nos fijamos en la edad de los empleados, las personas más participativas fueron los situados en la franja entre los 26 y los 45 años, en los que, al parecer, existe una mayor necesidad de recualificación profesional para hacer frente a los nuevos retos que surgen en su día a día laboral.

Es igualmente resaltable que el 58,9% de los trabajadores formados tenía un nivel de estudios comprendido entre la educación primaria y la secundaria. Sin embargo, las horas dedicadas a la formación van en aumento conforme se asciende en la escala profesional, y se alcanza una media de 37,6 horas de media en el caso de los directivos.

En otro orden de cosas, los empleados efectuaron, principalmente, cursos relacionados con seguridad y prevención (729.525 participantes), administración y auditoría (623.808), compraventa (279.608), lenguas extranjeras (254.841) y finanzas y seguros (249.188).

En cuanto a las modalidades formativas utilizadas, en 2016 desaparecieron los cursos a distancia. En cambio, los cursos presenciales (con más de 34 millones de horas de formación) y la formación online (con casi 27 millones de horas) acumularon el mayor número de participantes. Finalmente, las opciones mixtas se quedaron en los tres millones de horas aproximadamente.

 

Liderar el cambio a la Industria 4.0 a través de las personas, la tecnología y los procesos

Es innegable: tanto a personas como a empresas nos atenaza, hoy en día, una incómoda sensación de amenaza provocada por un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Sin ir más lejos, ya no salimos de una carrera o de un máster con la tranquilidad de disponer de todas las herramientas necesarias para afrontar los retos que surjan en nuestra actividad profesional, sino que somos conscientes de que la formación continua será un factor imprescindible para adaptarnos a los cambios tecnológicos que están a la vuelta de la esquina.

En este mundo digital, también las empresas se encuentran en un terreno pantanoso y mutable: los clientes ya no consumen productos fabricados en masa, sino que demandan personalización e inmediatez, lo que conduce inevitablemente a que las empresas tengan que fabricar lotes pequeños. Y, por supuesto, sin perder competitividad. Por eso, contamos, precisamente, con la Industria 4.0.

La fábrica del futuro (aunque, con la tecnología y los métodos de que disponemos ahora, ya va siendo hora de que nos refiramos a la fábrica del presente) significa un cambio en las cadenas de valor y los ciclos de vida, que son más cortos y flexibles ante una demanda de gusto cambiante. Dicho de otro modo, estamos dejando atrás un sistema jerárquico para entrar de pleno en un sistema de producción descentralizado, interconectado, adaptativo y donde la capacidad de aprendizaje es la punta de lanza.

El reto, parece enorme, ¿verdad?

En realidad, la hoja de ruta hacia la fábrica conectada es mucho más asequible de lo que parece. En Festo aplicamos una sencilla metodología para que empresas de todos los sectores y tamaños puedan beneficiarse de la Industria 4.0. Basándonos en la experiencia acumulada asesorando a más de 300.000 clientes de 176 países, proponemos un enfoque integral a la Industry 4.0 para ayudar a las compañías a liderar el cambio. Podemos dividir nuestra estrategia en tres pilares fundamentales.

 

1. Las personas y la formación en la Industria 4.0

Por muchos avances tecnológicos que se produzcan en los sistemas productivos, el centro de todo son y seguirán siendo las personas. No es cierto que la automatización vaya a destruir puestos de trabajo; lo que sí está provocando es la substitución de los procesos más repetitivos y peligrosos, por lo que está revalorizando la figura del empleado. En este contexto, el trabajador tiene que adaptarse a un mundo laboral en continua transformación y adoptar un perfil 4.0 en el que las decisiones complejas y el mantenimiento predictivo están a la orden del día.

En este sentido, Alemania, en calidad de motor industrial de Europa, hace tiempo que encabeza este aprendizaje continuo para adquirir nuevas competencias técnicas. Se calcula que en el país germano más de 450.000 puestos de trabajo tendrán que reconvertirse antes de 2025. En otras palabras, los empleados se prepararán para multiplicar su potencial mediante tecnología RFID, Milkrun, supervisión inteligente de montaje, integración de robots y otras innovaciones que están mejorando la productividad en las fábricas.

Ante este contexto de cambio constante, también cobra relevancia la figura del líder 4.0, cuya misión es crear sentido. ¿Esto en qué se traduce?

o Inspirar el cambio y el amor por el conocimiento.
o Detectar nuevas ideas y necesidades.
o Estimular a las organizaciones para aprovechar las oportunidades.
o Promover una comunicación transversal, sencilla y honesta.
o Aprovechar el talento.
o Personalizar el trato.

2. Tecnología en la Industria 4.0

Según Boston Consulting Group, nueve pilares tecnológicos están encabezando la transformación de la industria:
o Robots autónomos y colaborativos.
o Simulación.
o Sistemas de integración horizontales y verticales.
o Internet of Things.
o Ciberseguridad.
o La nube.
o Impresión 3D.
o Realidad aumentada.
o Big Data.

Pese al gran potencial de cada uno de estos pilares, donde realmente se encuentra la disrupción es en la interconexión de estos sistemas a fin de mejorar procesos y generar valor añadido. Imagina qué mejoras comportaría para una empresa contar con métodos de aprendizaje y de mantenimiento con realidad aumentada aplicada sobre una máquina, además de decenas de dispositivos con conectividad (IoT) monitorizados y controlados con un sistema de integración, mientras sistemas de analítica Big Data se encargan de entender patrones de funcionamiento homogéneos para tomar decisiones estratégicas con la máxima eficacia.

 

3. Los procesos en la Industria 4.0

Como habrás deducido a lo largo de este post, el potencial de la Industria 4.0 es casi infinito. Cuando este sucede, lo importante es adaptar la estrategia 4.0 a las necesidades propias, interconectando y adaptando procesos, diseñando nuevas cadenas de valor y, sobre todo, trazando una metodología de implantación realista y efectiva.

Es en este punto en el que Festo Didactic puede aportarte su know how mediante un sencillo mapa que recoge en qué situación se encuentra tu empresa y qué elementos del ecosistema 4.0 pueden ayudarte realmente a alcanzar la meta que hayas visualizado. Para facilitar la implantación, trasladaremos esta hoja de ruta a un workshop 4.0 de solo ocho horas que te permitirá generar un diagnóstico de tu compañía y elaborar un plan de acción.

Nuestro enfoque parte de un top-down, es decir, aclarar cuál es el objetivo estratégico que la compañía quiere conseguir, para pasar a un plan de acción bottom-up que avanza de abajo hacia arriba para ir logrando las metas marcadas.

En resumen, tenemos que partir de la idea de que el cambio ya está aquí y de que la Industria 4.0 no es ciencia ficción. Disponemos de tecnología preparada para la industria inteligente, así como de personas competentes para desarrollar esta tecnología de forma creativa. Contamos, también, con métodos organizativos y herramientas formativas para allanar el camino.

La clave para ganar la máxima competitividad reside, por lo tanto, en aprender a liderar el cambio.

Si después de leer el artículo quiere comprobar su nivel de Industria 4.0; clique aquí

 

Value Stream Mapping: el mapa de flujo de valor de tu empresa

 

Tal y como hemos visto en los anteriores artículos sobre lean manufacturing, hay un aspecto esencial en la misión de todo empresario por reducir el desperdicio: disponer de información fidedigna sobre el funcionamiento de los procesos de producción y sobre las fugas de valor que merman la competitividad de la compañía. Para alcanzar este objetivo, la metodología lean aporta una herramienta muy valiosa que permite hacer una radiografía muy precisa de los flujos de valor: nos referimos al Value Stream Mapping.

El flujo de valor se compone del conjunto de acciones y fases del proceso de producción que una compañía lleva a cabo para elaborar un producto en las condiciones y los plazos pactados con el cliente. Este flujo pone en funcionamiento multitud de recursos: empleados, materias primas y piezas, maquinaria, movimientos de personas y de materiales, inventarios, información… En la interacción de todos estos componentes es común que se produzcan ineficiencias. Por ejemplo, tiempos muertos por roturas de stock, desplazamientos excesivos dentro de la fábrica para ir a buscar una pieza, cambios de serie, retraso de la información

La suma de todo este goteo de minutos que caen en saco roto es el principal motivo por el que muchas empresas no pueden satisfacer los plazos de entrega pactados con el cliente y no cumplen la máxima del just in time.

Es en estos casos cuando el Value Stream Mapping puede actuar de forma disruptiva en la planta de producción aportando mejoras estratégicas a largo plazo.

Este mapa del flujo de valor representa de forma gráfica y sencilla el recorrido que hace un pedido desde que llega y se convierte en una orden de trabajo hasta que el producto está disponible. Recomendamos que, de cara a hacer este análisis, se empiece con una zona piloto que pueda ser representativa porque en la empresa hay otras etapas de proceso similares o porque participan equipos comunes.

En este diagrama Value Stream Mapping hay que colocar varios recuadros con las distintas fases de recogida de material, producción y expedición. En estos espacios se indica el tiempo de cambio de herramienta y el tiempo de trabajo invertido hasta que el producto puede pasar a la siguiente fase.

Entre estos recuadros hay que especificar qué nivel de inventario hay antes y después de cada proceso. Además, mediante raíles, se trazan los movimientos que hay entre cada una de las fases (y el tiempo que ocupa cada desplazamiento) hasta llegar al cliente final. Asimismo, en la parte superior del mapa se dibujan los flujos de información que transcurren desde el cliente hasta la fábrica pasando por el departamento de ventas. También se marcan los flujos de proveedores, desde que el departamento de compras hace un pedido hasta que el material llega a fábrica.

Podéis ver algunos ejemplos a continuación:

 

Al poner sobre el papel todos estos flujos, el Value Stream Mapping constituye la herramienta más adecuada para conocer el tiempo de entrega que una empresa es capaz de cumplir, así como para analizar deficiencias en los flujos de trabajo, información, proveedores, materiales, etc. Eliminando los desperdicios detectados, saldrá reforzada la capacidad para cumplir con el lead time.  

En este sentido, el proceso de análisis es un paso previo para dar con soluciones idóneas que engrasen el flujo de valor a fin de que funcione como un reloj suizo. Dos de estas soluciones consisten en:

  • Trazar el Value Stream Mapping que queremos conseguir a largo plazo para visualizar la línea de mejoras que queremos desarrollar a través del lean manufacturing.
  • Implementar un sistema kanban entre las diferentes fases de producción, a fin de garantizar un inventario ajustado en cada punto del proceso, tanto de materias primas como de productos intermedios. Este sistema es de tipo pull, por lo que cada fase del proceso de fabricación pedirá el material que necesita a la fase anterior, y así de forma consecutiva. De esta manera, se evita el exceso de stock y se reducen costes innecesarios.

A modo de resumen, es importante recordar que el Value Stream Mapping, al igual que el resto de herramientas lean manufacturing, está orientado a generar cambios profundos en la organización de una compañía y debemos huir de decisiones cortoplacistas. Por el contrario, es importante que tengamos una visión estratégica y visualicemos cómo queremos que nuestra compañía funcione en cinco o diez años.  

 

Las 16 causas de desperdicio que todo fabricante debe tener en cuenta

 

Según datos propios, el tiempo productivo real en las empresas españolas se sitúa, de media, en el 60%, lo que dista sensiblemente del 85% que los estándares de la industria relacionan con un nivel óptimo de productividad. A grandes rasgos, este crudo indicador significa que casi la mitad del tiempo durante el que una empresa pone en funcionamiento sus recursos, desde la mano de obra hasta las instalaciones y los equipamientos, cae en saco roto.

¿Cómo es posible?, ¿qué sucede con este tiempo perdido? La explicación es que las deficiencias organizativas provocan una acumulación de horas y recursos que no están directamente relacionados con la producción, sino que se pueden considerar desperdicio y, por lo tanto, son susceptibles de pasar por el bisturí del lean manufacturing a fin de garantizar la competitividad, la calidad y, en definitiva, la supervivencia de la compañía.

La losa del despilfarro puede presentarse en forma de desplazamientos internos, averías, cambios de serie, exceso o carencia de stock, repetición de procesos para solventar desperfectos, desorganización en la línea, etc. Concretamente, hemos identificado dieciséis factores que generan pérdidas en el sector productivo y que agujerean insistentemente la competitividad de una empresa:

  1. Pérdida de materiales.
  2. Fugas energéticas.
  3. Tiempo dedicado a controles.
  4. Falta de flujo de producción, es decir, desabastecimiento en una de las fases de la línea.
  5. Desorganización de la línea.
  6. Deficiencias logísticas.
  7. Mediciones y ajustes de procesos.
  8. Mal estado de las herramientas.
  9. Paradas programadas.
  10. Preparación y ajuste.
  11. Averías de equipo.
  12. Paradas menores.
  13. Pérdidas de velocidad.
  14. Defectos de calidad.
  15. Reprocesos derivados de deficiencias en las piezas producidas.
  16. Pérdidas durante la operación.

Lógicamente, la pérdida llama a más pérdidas, ya que todas estas ineficiencias menoscaban el servicio que una empresa es capaz de ofrecer al cliente: productos con fallos de calidad, entregas fuera de plazo, imagen de marca negativa

Ante esta problemática, proponemos dos herramientas de lean manufacturing que ayudan, por un lado, a cuantificar este desperdicio y, por el otro, a agilizar los procesos para que la producción sea más ágil y flexible.

 

 

Efectividad Global del Equipo     

El OEE, o Efectividad Global del Equipo, es una herramienta de cálculo que permite identificar oportunidades de mejora, evaluar los progresos de nuestros sistemas productivos y compararlos con otros similares.

En primer lugar, debemos calcular la disponibilidad técnica de nuestro equipamiento. Esto es la diferencia entre el tiempo que planificamos para la producción y el tiempo que destinamos realmente a producir, es decir, eliminando paradas planificadas y paradas no planificadas.

En segundo lugar, podemos conocer el rendimiento en nuestra planta de producción contrastando la producción total real con la producción teórica que tendríamos que haber conseguido durante el tiempo productivo.

En tercer lugar, identificamos qué porcentaje de las piezas que hemos fabricado están en buen estado para obtener una radiografía de los índices de calidad de nuestra planta de producción.

Estos indicadores de disponibilidad, rendimiento y calidad nos dan pistas fehacientes de qué carencias presenta nuestra compañía durante el proceso de producción, a fin de que empecemos a trazar un sistema de organización que reduzca el desperdicio a la mínima expresión

 

Single Minute Exchange of Die

Una de las fases en las que suele haber un mayor margen de mejora es en el cambio de serie, que es el tiempo que transcurre entre la producción de la última pieza buena de una serie hasta la primera pieza buena de la siguiente serie. Este intervalo está compuesto por la parada de la máquina, la substitución de la herramienta y el arranque de la máquina hasta alcanzar la velocidad nominal. Todo esto constituye un foco de desperdicio si no le ponemos remedio.

Además, es más urgente que nunca mejorar la eficiencia en esta fase, ya que los hábitos de consumo actuales exigen producir cada vez una mayor diversidad de productos en lotes más reducidos, lo que implica más cambios de serie.

El Single Minute Exchange of Die (SMED) plantea la necesidad de hacer un seguimiento constante del proceso de cambio de serie para reducir su duración a menos de diez minutos. Consiste en organizar la línea para producir lotes de fabricación lo más pequeños posibles.

En definitiva, optimizar los procesos de producción no solo nos permite reducir el despilfarro en la empresa, sino también ganar en agilidad y flexibilidad para ofrecer un servicio más ajustado a las necesidades del cliente. Todas estas mejoras reman a favor del crecimiento corporativo.

 

Las 5S: una puerta de entrada al lean manufacturing mediante orden y limpieza

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shutsuke son cinco palabras con reminiscencias exóticas que nos transportan rápidamente a Japón. Puede que no nos digan mucho en un primer vistazo, pero ¿y si os decimos que estos conceptos conforman un método organizativo que ha revolucionado la eficiencia y la calidad de vida en el trabajo en empresas de todo el mundo, empezando por Toyota y, más cerca de nosotros, en compañías de la talla de bonÀrea? Nos referimos a las 5S.

 

Las 5S tienen su origen en el Japón de los años 1960 y consisten en optimizar el espacio de trabajo para que esté limpio y ordenado, sea confortable para los trabajadores que pasan allí un tercio del día y esté optimizado, en el sentido de que todos los materiales y utensilios que los operarios utilizan a menudo estén a su alcance. Estas mejoras organizativas contribuyen a mejorar la productividad y el ambiente de trabajo, al tiempo que reducen el desperdicio. Las 5S son, por lo tanto, una apuesta de mejora continua que constituye la puerta de entrada a un modelo lean manufacturing focalizado en eliminar todo aquello que no aporte valor en la compañía ni en los productos y servicios que comercializa.

 

 

5S: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, mejorar

 

Las 5S pueden resumirse en los siguientes pasos:

  1. Clasificar cada objeto y recurso de la planta de producción para, a continuación, eliminar los elementos que no sean imprescindibles para generar valor (Seiri).
  2. Ordenar el espacio de trabajo con sistemas de identificación y marcaje visuales que faciliten la fluidez de todos los procesos. En esta fase es recomendable situar las herramientas y materiales más utilizados por el empleado cerca de su puesto de trabajo a fin de reducir movimientos innecesarios (Seiton).
  3. Limpiar el entorno de trabajo, de forma que sea sencillo detectar cualquier anomalía y actuar en consecuencia con la mayor celeridad. Esto supone un impulso a la calidad del producto final o servicio, así como al bienestar del empleado. También se obtiene un mejor rendimiento y durabilidad de los equipos de trabajo (Seiso).
  4. Estandarizar las mejoras implementadas, contando siempre con la participación y el compromiso de la dirección y los empleados, a fin de que esta forma lean de trabajar impregne la cultura corporativa y se refleje en las rutinas de trabajo de forma prolongada y alineada (Seiketsu).
  5. Mejorar de forma continua, ya que los cuatro pasos citados anteriormente deben aplicarse con constancia y disciplina de manera indefinida (Shutsuke).

 

En este sentido, las 5S son el inicio de un camino de mejora que es difícil parar por dos razones: en primer lugar, hay que tener en cuenta que para comenzar a aplicar las 5S es necesario organizar reuniones periódicas con representantes de cada equipo implicado, ya que son ellos los que mejor conocen las necesidades y las carencias que se dan en su departamento. Una vez ganada su complicidad, es importante que se lleven a cabo las mejoras decididas, ya que en caso contrario se reduciría este compromiso. En segundo lugar, los estándares establecidos con las 5S deben estar supervisados con auditorías. Y toda carencia detectada en una auditoría debe generar un plan de acción, por lo que la rueda de la mejora girará sin cesar.

 

Riesgos y oportunidades al implantar las 5S

 

Sin embargo, implantar un sistema de 5S no es un camino de rosas. A través de nuestra experiencia asesorando a empresas en lean manufacturing, hemos detectado algunos obstáculos que las compañías deben salvar. Los más comunes son la resistencia a cambiar una cultura corporativa basada en producir y producir, y más aún si la empresa ya está creciendo en ventas; la poca participación en las reuniones internas que se realizan para optimizar el espacio de trabajo, y la falta de formación y constancia para extender los estándares de las 5S a la totalidad de la plantilla.En la otra cara de la moneda, las 5S son como una mancha de aceite que irá extendiendo sus beneficios en todos los ámbitos de la compañía. Por ejemplo, el orden reducirá los accidentes laborales, los movimientos para coger una pieza o herramienta y los plazos de entrega; la participación fomentará el espíritu crítico de los empleados y el sentimiento de pertinencia a la empresa, y la limpieza mejorará la calidad de los productos y permitirá detectar al instante cualquier anomalía.

 

Cómo evitar el naufragio del Lean Manufacturing en tu empresa

Ningún empresario resta impasible cuando descubre, de acuerdo con los datos que disponemos fruto de nuestra experiencia en consultoría, que solo el 10% de la actividad industrial genera valor añadido. Es decir, que gran parte de la actividad industrial no contribuye a crear un producto o servicio por el que los clientes estén dispuestos a pagar. Con estos datos sobre la mesa, la mayoría de compañías a las que asesoramos muestran una gran predisposición a incorporar en su sistema de trabajo los principios del Lean Manufacturing, que se basan principalmente en aumentar la productividad reduciendo todos aquellos procesos o malas prácticas no productivas.

No obstante, emprender este camino no es cosa de un día y está lleno de obstáculos que pueden llevarnos al naufragio. La siembra del Lean Manufacturing, por lo tanto, debe tener la vista puesta en un horizonte estratégico de entre tres y cinco años, a pesar de que los resultados son visibles desde el principio.

La razón de ser del Lean Manufacturing resulta atractiva para cualquier gestor empresarial que busca aumentar la competitividad de su compañía y ganar cuota de mercado respecto a la competencia. La fórmula para lograrlo tiene tantos años como el propio mercado:
• Aumentar la calidad de los servicios para que se adecúe a las expectativas del cliente.
• Incrementar la flexibilidad con la finalidad de adaptarnos a los plazos de entrega de los clientes, que son cada vez más ajustados.
• Optimizar la productividad en nuestros procesos para reducir los costes.     

Tener en cuenta este triángulo en el momento de redefinir los procesos de trabajo en nuestra compañía es la garantía para crecer mediante un producto de calidad, un buen servicio y un buen equilibrio entre costes y facturación.

Sin embargo, Francisco Gil, Consultor Asociado Festo, subraya los tres factores que pueden hacer fracasar una implementación Lean:
• El tacticismo.
• Pensar como siempre.
• Un liderazgo autoritario o negligente.

Error 1: usar el Lean con tacticismo

Si bien es cierto que, cuando empezamos a analizar, pulir y racionalizar nuestras líneas de producción, comprobamos los resultados desde el primer día, implementar el método del Lean Manufacturing con una visión cortoplacista puede dar al traste con el proyecto y desmotivar a los trabajadores implicados.

Involucrar a todo el equipo de la empresa para optimizar esfuerzos, reducir desperdicios, ajustar el stock y eliminar tiempos muertos, por poner solo algunos ejemplos, afecta a los propios cimientos de la compañía. En caso contrario, es más que probable que no estemos desarrollando el proyecto de Lean Manufacturing de forma efectiva.

Por lo tanto, el Lean Manufacturing significa un cambio de mentalidad, de protocolos de trabajo y de herramientas. Es, en definitiva, el resultado de una decisión estratégica enfocada a ganar competitividad.  

Error 2: pensar como siempre

Las personas que habitan la caverna que retrató Platón en una de sus famosas alegorías viven mirando hacia una pared donde se proyecta una realidad superficial y confusa basada en las sombras que provienen del exterior. Es cómodo vivir en esta letargia. Por eso, impulsar el cambio y abrirse a nuevas ideas y conocimientos es irrealizable sin salir de la cueva.

Lo mismo ocurre en el seno de una compañía. Intentar impulsar el Lean Manufacturing partiendo de la misma forma de pensar que siempre hemos tenido es un contrasentido, porque implica tomar las mismas decisiones y, por lo tanto, frenar la mejora continua. Si no dejamos entrar aire fresco en la empresa, nos quedaremos en tierra de nadie: ni dentro ni fuera de la cueva.

Por lo tanto, hace falta un revulsivo en la organización. Por ejemplo, participar en workshops sobre Lean Manufacturing, conocer casos de éxito de otras empresas del sector, intercambiar experiencias o contar con servicios de consultoría que identifiquen las áreas de mejora para evitar el derroche en la compañía. En definitiva, es necesaria una visión externa.

Error 3: un liderazgo autoritario o ineficiente

Implementar el Lean Manufacturing mediante un liderazgo de ordeno y mando, de talante paternalista o que deja hacer sin una implicación proactiva por parte de la dirección, convierte el proyecto en una quimera inalcanzable.

Al contrario, la riqueza del Lean Manufacturing parte de un liderazgo capacitado que consigue involucrar a los miembros del equipo y empoderarlos, que respeta a las personas, las desarrolla y deja que se equivoquen.

Porque de lo que se trata es de mejorar los procesos de producción y evitar el derroche. Y los derroches pueden estar causados por máquinas en mal estado, productos defectuosos, un exceso de movimientos internos dentro de la planta de producción, puestos de trabajo desordenados, etc. ¿Quién mejor conocerá estos detalles del día a día en la línea de producción que los propios operarios que participan en ella? 

En resumen, los cimientos que llevarán al éxito la instauración del Lean Manufacturing en tu empresa son la decisión estratégica, la visión externa y el liderazgo capacitado. Sobre estas bases, cualquier compañía es capaz de poner en funcionamiento nuevas herramientas Lean que modifiquen sus métodos de trabajo e incluso la cultura corporativa.

Lean no es un juego de niños: tres claves para el éxito

Como consultores a menudo nos centramos en explicar los beneficios y espectaculares resultados que aplicar Lean Manufacturing puede ofrecer a empresas industriales de todo tamaño y sector. Lo hacemos desde la convicción y el realismo de proyectos exitosos repetidos una y otra vez.

Pero a menudo obviamos que hay empresas que, a pesar de reiterados esfuerzos, no llegan a aplicarlo en su totalidad y mucho menos a consolidarlo para obtener los resultados esperados.

¿Cuáles son entonces los factores de éxito para que una empresa pueda afrontar una transformación de estas características con unas mínimas garantías de éxito?

En este articulo voy a reflexionar sobre los tres que, desde la práctica, creo más importantes.

Alejémonos primero un poco para pensar como una empresa intenta enfrentar su mercado desde el punto de vista de la Producción.

En un artículo anterior describía el Lean Manufacturing como un Sistema de Producción con unos principios (lógica), desarrollados a través de unas herramientas que aplicadas con un método concreto involucran a las personas.

Aunque no sean conscientes, todas las empresas tienen un Sistema de Producción más o menos estructurado que les ha permitido mantenerse competitivas. La lógica de este Sistema muchas veces viene heredada del pasado para responder a las necesidades que el mercado tenía (en pasado).

Pero el mercado cambia muy rápidamente y los factores que hacen a una empresa competitiva se vuelven cada vez más exigentes o simplemente cambian de peso. Un ejemplo llamativo que observamos a menudo: sectores donde tradicionalmente se competía por precio en una gama reducida de productos, ahora se compite mejor con un plazo de entrega reducido y puntual, pero de una gama de productos progresivamente más diversificada (por tanto, en pedidos más pequeños y variados).

Con cambios tan radicales de la lógica del mercado, no es de extrañar que se haga imprescindible pensar y hacer de otra forma. Por desgracia muchas empresas prefieren culpar a los clientes de “haberse vuelto locos”, añorar viejos tiempos y excusar así el necesario replanteamiento radical que pide la situación.

Es aquí donde encontramos la principal causa de fallo en la puesta en marcha del Lean Manufacturing. La decisión se toma como meramente táctica para mejorar puntualmente este o aquel problema, pero sin cambiar en profundidad el pensamiento de la organización.

¡Error! La puesta en marcha de un Sistema de Producción Lean es una decisión estratégica. Estamos hablando de cambiar completamente la lógica de toda una organización que a veces lleva décadas pensando de otra manera. Y esta tarea realmente no es un juego de niños. Requiere esfuerzo, paciencia, constancia, resistencia al desánimo y, a veces, decisiones dolorosas.

Esta decisión estratégica de la dirección es la primera clave de los proyectos exitosos. Pero no la única.

Una vez tomada la decisión, la dirección de la empresa se encuentra con un obstáculo importante: ellos mismos piensan con la lógica tradicional y no son capaces de escapar de las ideas preconcebidas que llevan a tomar decisiones viciadas a medias entre el pasado y el futuro, casi siempre tomando lo peor de cada parte.

La segunda clave de éxito es reconocer esta situación. Como solución a menudo se opta por “fichar” a un profesional de otro sector que pueda aportar experiencia y visión; el riesgo en este caso es que la persona acabe ahogada por el día a día o víctima del “síndrome de Estocolmo” quemándose en poco tiempo. Por eso muchas empresas optan por la consultoría externa que aporta independencia de criterio y, en general, experiencia en muchos más procesos de cambio similares.

Superados los dos primeros obstáculos (decisión estratégica consensuada del equipo directivo e incorporación de una “visión externa”) aparece muy frecuentemente el tercero: ¿Cómo convenzo ahora al resto de la organización que, evidentemente, sigue pensando como siempre y no entiende nada de nada?

Encontramos aquí la tercera clave de éxito que tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo necesario para la transformación. Intentar involucrar a las personas a golpe de orden jerárquica no suele funcionar.

Estoy convencido de es que es imposible convencer a nadie de nada: hay que poner los medios para que la persona se convenza ella misma. Para ello es necesario un estilo de liderazgo respetuosos con las personas, que fomenta la participación (sin olvidar la disciplina), que desarrolla profesional y humanamente al equipo.

Es la parte humana del cambio. Acompañar a las personas para que enfrenten y resuelvan problemas utilizando las nuevas herramientas Lean. Acompasar formación con acción y resultados que a su vez llamen a más formación, más acción y más resultados. Tarea en la que de nuevo una figura externa (nadie es profeta en su tierra) puede aportar metodología, experiencia y puede ayudar a aumentar la velocidad del cambio.

Resumiendo, desde mi experiencia como consultor, tres claves imprescindibles para el éxito una transformación a un Sistema de Producción Lean: decisión estratégica de la dirección, visión externa y liderazgo orientado a las personas.

Tres condiciones absolutamente necesarias para encarar con posibilidades de éxito el desafío. Necesarias, pero no suficiente, son los cimientos sobre los que construir el verdadero proceso operativo de cambio. Un proceso apasionante, diferente en cada organización, pero con elementos comunes que pueden ser objeto de otro artículo.

Fuente: Consultor Festo Francisco Gil

El próximo 7 de junio realizamos una Jornada de especialización Lean en Barcelona: