Cómo superar las 3 maldiciones de los proyectos con la metodología de la cadena crítica

Cuando una empresa intenta cumplir los requisitos esenciales de un proyecto (plazo, presupuesto y especificaciones) es muy probable que se encuentre cara a cara frente a tres maldiciones que dificultarán la gestión de los recursos de la compañía: la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante y la ley de Muprhy.

  • La ley de Parkinson señala que las tareas de un proyecto tienden a consumir todo el tiempo y recursos asignados.
  • El síndrome del estudiante consiste en concentrar la mayor parte de los esfuerzos al final del período asignado para la tarea.
  • La ley de Murphy queda perfectamente resumida con la imagen de la tostada. La probabilidad de que caiga con el lado de la mantequilla hacia abajo es directamente proporcional al precio de la alfombra.

Estas tres maldiciones concentran, de una manera visual, todos los escollos que una empresa debe superar cuando acepta un proyecto y lo planifica: fecha final inamovible, presupuesto y medios limitados, dificultad para predecir de manera precisa cuánto durará cada tarea, etc. A ello se le suma que los retrasos en cada fase del proyecto se arrastran y acumulan, poniendo en jaque su éxito. En cambio, si conseguimos adelantar alguna de las fases de trabajo, servirá de poco en un entorno multiproyecto, puesto que los recursos de las etapas posteriores estarán ocupados en otros quehaceres.

Incertidumbre: esta es la palabra que explica la dificultad a la hora de planificar, hacer el seguimiento y, en definitiva, cumplir un proyecto y mantener a los clientes satisfechos.

Tal y como cuenta el consultor Jaume Golobardes en uno de los webinars de Festo, el método de la cadena crítica (CCPM) es una de las respuestas de mayor éxito para domesticar esta incertidumbre. Es una metodología que eclosionó con fuerza a raíz de los recortes presupuestarios en Estados Unidos en 2009. La empezaron implementando entidades como la Nasa, Boeing o la marina de EE. UU. Rápidamente se fue extendiendo a empresas de todos los tamaños. No es de extrañar: supone un ahorro medio de tiempo del 13 % respecto al método del camino crítico (CPM), y del 43 % en costes operativos, según un estudio del Departamento de Ingeniería Mecánica de la Universidad de Ksyushu (Japón).

Planificar las tareas de un proyecto con el método de la cadena crítica

Cuando asignamos períodos de tiempo a un proyecto, nos estamos basando en probabilidades. La incertidumbre y los imprevistos son factores con los que debemos lidiar. El problema es que la fecha de entrega del proyecto suele ser inamovible, por lo que los plazos que definamos en la planificación tendrán que cumplirse.

Aquí es donde el método de la cadena crítica aporta una solución que ha convencido a muchas empresas: la metodología consiste en crear una horquilla de tiempo para cada una de las tareas del proyecto. La planificación se realizará con los cálculos temporales más optimistas. De este modo, se evita prolongar en exceso la dedicación de recursos (ley de Parkinson) y dejar para última hora el trabajo (síndrome del estudiante).

Una vez noqueados a Parkinson y al estudiante, nos queda por resolver la cuestión de Murphy. Es un hecho que las cosas pueden ir mal, así que debemos cubrirnos las espaldas para que el cliente obtenga su producto o servicio en las condiciones pactadas de tiempo, presupuesto y especificaciones. ¿Cómo? Sumando los diferenciales de tiempo que hay entre los cálculos optimistas y los conservadores. El resultado se divide por un factor de riesgo (suele estar entre el 50 % y el 80 %). De este modo obtenemos un buffer o cojín que colocamos al final de la cadena crítica y de las cadenas secundarias que alimentan dicha cadena crítica, a fin de asegurar que el flujo no se detenga.

Gracias a esta metodología, nuestro proyecto sale reforzado con ventajas como esta:

  • Todas las tareas se planifican para ser realizadas lo más tarde posible, contando con la protección que nos proporcionan los buffers, así se evita incurrir en costes e inversiones antes de lo necesario.
  • Los retrasos en cualquier tarea quedan absorbidos por los buffers, sin que el cumplimiento del proyecto se vea alterado.
  • El seguimiento del proyecto se puede efectuar controlando el consumo de buffer para que no se agote.

De esta manera, las tres maldiciones que cualquier proyecto trae consigo (Parkinson, Estudiante y Murphy) quedarán bajo control. El resultado será una mejor optimización de recursos y la satisfacción del cliente.