LEAN NO ES UN JUEGO DE NIÑOS: TRES CLAVES PARA EL ÉXITO

Como consultores a menudo nos centramos en explicar los beneficios y espectaculares resultados que aplicar Lean Manufacturing puede ofrecer a empresas industriales de todo tamaño y sector. Lo hacemos desde la convicción y el realismo de proyectos exitosos repetidos una y otra vez.

Pero a menudo obviamos que hay empresas que, a pesar de reiterados esfuerzos, no llegan a aplicarlo en su totalidad y mucho menos a consolidarlo para obtener los resultados esperados.

¿Cuáles son entonces los factores de éxito para que una empresa pueda afrontar una transformación de estas características con unas mínimas garantías de éxito?

En este articulo voy a reflexionar sobre los tres que, desde la práctica, creo más importantes.

Alejémonos primero un poco para pensar como una empresa intenta enfrentar su mercado desde el punto de vista de la Producción.

En un artículo anterior describía el Lean Manufacturing como un Sistema de Producción con unos principios (lógica), desarrollados a través de unas herramientas que aplicadas con un método concreto involucran a las personas.

Aunque no sean conscientes, todas las empresas tienen un Sistema de Producción más o menos estructurado que les ha permitido mantenerse competitivas. La lógica de este Sistema muchas veces viene heredada del pasado para responder a las necesidades que el mercado tenía (en pasado).

Pero el mercado cambia muy rápidamente y los factores que hacen a una empresa competitiva se vuelven cada vez más exigentes o simplemente cambian de peso. Un ejemplo llamativo que observamos a menudo: sectores donde tradicionalmente se competía por precio en una gama reducida de productos, ahora se compite mejor con un plazo de entrega reducido y puntual, pero de una gama de productos progresivamente más diversificada (por tanto, en pedidos más pequeños y variados).

Con cambios tan radicales de la lógica del mercado, no es de extrañar que se haga imprescindible pensar y hacer de otra forma. Por desgracia muchas empresas prefieren culpar a los clientes de “haberse vuelto locos”, añorar viejos tiempos y excusar así el necesario replanteamiento radical que pide la situación.

Es aquí donde encontramos la principal causa de fallo en la puesta en marcha del Lean Manufacturing. La decisión se toma como meramente táctica para mejorar puntualmente este o aquel problema, pero sin cambiar en profundidad el pensamiento de la organización.

¡Error! La puesta en marcha de un Sistema de Producción Lean es una decisión estratégica. Estamos hablando de cambiar completamente la lógica de toda una organización que a veces lleva décadas pensando de otra manera. Y esta tarea realmente no es un juego de niños. Requiere esfuerzo, paciencia, constancia, resistencia al desánimo y, a veces, decisiones dolorosas.

Esta decisión estratégica de la dirección es la primera clave de los proyectos exitosos. Pero no la única.

Una vez tomada la decisión, la dirección de la empresa se encuentra con un obstáculo importante: ellos mismos piensan con la lógica tradicional y no son capaces de escapar de las ideas preconcebidas que llevan a tomar decisiones viciadas a medias entre el pasado y el futuro, casi siempre tomando lo peor de cada parte.

La segunda clave de éxito es reconocer esta situación. Como solución a menudo se opta por “fichar” a un profesional de otro sector que pueda aportar experiencia y visión; el riesgo en este caso es que la persona acabe ahogada por el día a día o víctima del “síndrome de Estocolmo” quemándose en poco tiempo. Por eso muchas empresas optan por la consultoría externa que aporta independencia de criterio y, en general, experiencia en muchos más procesos de cambio similares.

Superados los dos primeros obstáculos (decisión estratégica consensuada del equipo directivo e incorporación de una “visión externa”) aparece muy frecuentemente el tercero: ¿Cómo convenzo ahora al resto de la organización que, evidentemente, sigue pensando como siempre y no entiende nada de nada?

Encontramos aquí la tercera clave de éxito que tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo necesario para la transformación. Intentar involucrar a las personas a golpe de orden jerárquica no suele funcionar.

Estoy convencido de es que es imposible convencer a nadie de nada: hay que poner los medios para que la persona se convenza ella misma. Para ello es necesario un estilo de liderazgo respetuosos con las personas, que fomenta la participación (sin olvidar la disciplina), que desarrolla profesional y humanamente al equipo.

Es la parte humana del cambio. Acompañar a las personas para que enfrenten y resuelvan problemas utilizando las nuevas herramientas Lean. Acompasar formación con acción y resultados que a su vez llamen a más formación, más acción y más resultados. Tarea en la que de nuevo una figura externa (nadie es profeta en su tierra) puede aportar metodología, experiencia y puede ayudar a aumentar la velocidad del cambio.

Resumiendo, desde mi experiencia como consultor, tres claves imprescindibles para el éxito una transformación a un Sistema de Producción Lean: decisión estratégica de la dirección, visión externa y liderazgo orientado a las personas.

Tres condiciones absolutamente necesarias para encarar con posibilidades de éxito el desafío. Necesarias, pero no suficiente, son los cimientos sobre los que construir el verdadero proceso operativo de cambio. Un proceso apasionante, diferente en cada organización, pero con elementos comunes que pueden ser objeto de otro artículo.

Fuente: Consultor Festo Francisco Gil

El próximo 7 de junio realizamos una Jornada de especialización Lean en Barcelona: